Relazione
finanziaria
annuale
al 31 dicembre
2022
Il Gruppo De’ Longhi 3
Relazione del Collegio Sindacale 217
Sommario
Il presente bilancio è redatto secondo le disposizioni del Regolamento Delegato (UE) 2019/815.
A causa di limiti tecnici dei meccanismi di produzione dei documenti xHTML, alcuni blocchi narrativi nel for-
mato XBRL potrebbero non mantenere la struttura grafica che si intendeva attribuire loro. Le limitazioni ai
meccanismi di trasformazione sono note e comprese dalla comunità XBRL. Per una migliore comprensione
dei valori di bilancio si consiglia di fare riferimento al formato xHTML.
Relazione sulla gestione 13
Bilancio consolidato
Prospetti contabili consolidati:
— Conto economico 83
— Conto economico complessivo 84
— Situazione patrimoniale - finanziaria 85
— Rendiconto finanziario 87
— Prospetto delle variazioni di patrimonio netto 88
Note illustrative 89
Relazione della Società di Revisione al bilancio consolidato 140
Relazione della Società di Revisione indipendente
sulla dichiarazione consolidata di carattere non finanziario 147
Relazione sulla gestione al bilancio d’esercizio 151
Bilancio d’esercizio
Prospetti contabili di De’ Longhi S.p.A.:
— Conto economico 168
— Conto economico complessivo 169
— Situazione patrimoniale - finanziaria 170
— Rendiconto finanziario 172
— Prospetto delle variazioni di patrimonio netto 173
Note illustrative 174
Relazione della Società di Revisione al bilancio d’esercizio 212
Il Gruppo De’ Longhi
4
Il Gruppo ha le sue radici all’inizio del ’900 quando
la famiglia de’ Longhi fonda un laboratorio di produ-
zione di componentistica industriale; nel corso
degli anni diventa un produttore di prodotti finiti per
conto terzi; nel 1974 viene lanciato il primo elettro-
domestico marchiato De’ Longhi, segnando così l’i-
nizio della storia del Gruppo.
Inizialmente nota come produttore di radiatori elet-
trici portatili e condizionatori d’aria, l’Azienda, negli
anni, ha ampliato la propria gamma di prodotti.
Oggi, il Gruppo offre una gamma di piccoli elettro-
domestici per la preparazione del caffè, la prepara-
zione e cottura dei cibi, il comfort (climatizzazione
e riscaldamento) e la cura della casa e opera nel
mercato principalmente attraverso i tre brand
De’ Longhi, Kenwood e Braun.
Il Gruppo mira a rafforzare la propria leadership glo-
bale, raggiungendo i consumatori in tutto il mondo
con soluzioni superiori per design, qualità e
tecnologia.
I punti di forza su cui il Gruppo può contare per arri-
vare a questi obiettivi sono il suo portfolio composto
da marchi forti, distintivi e diversificati, la capacità di
ascolto dei nuovi trend di mercato, la presenza geo-
grafica estesa a livello globale, le diversità e il talento
delle persone che lo compongono.
I valori del Gruppo riflettono chi siamo, il nostro ca-
rattere, il nostro modo di essere e di lavorare.
Sono degli ideali che guidano l’azione concreta del
Gruppo, attraverso il lavoro quotidiano delle proprie
persone e dei loro progetti.
Heritage
Passione
Rispetto
Competenza
Ambizione
Lavoro di squadra
Coraggio
I nostri valori
Recentemente la gamma dei prodotti è stata am-
pliata grazie all’acquisizione di Capital Brands Hol-
ding Inc., società americana che opera nel segmen-
to dei personal blenders con i marchi Nutribullet e
Magic Bullet, e del Gruppo Eversys attivo nel seg-
mento delle macchine professionali per il caffè
espresso.
Il Gruppo, il cui quartier generale ha sede a Treviso
(Veneto, Italia), è presente in tutto il mondo grazie
alle filiali commerciali dirette ed un network di di-
stributori; inoltre, possiede sei stabilimenti produtti-
vi e alcuni negozi.
Nel mondo, Ogni giorno, Al vostro fianco
Un oggetto, Un’emozione, Un’esperienza autentica,
Da vivere, da Raccontare.
La nostra
vision
,
la nostra
mission
,
i nostri valori
5
Disegniamo prodotti
ed esperienze
Ogni prodotto nasce da attività di ricerca, di
sviluppo e di progettazione che coinvolgono gli
uffici tecnici e le funzioni di marketing e design.
Una volta definita la soluzione, il Gruppo procede
con l’acquisto delle materie prime e dei
componenti semilavorati.
Dalle materie ai prodotti
Le materie prime e i componenti acquistati
vengono inviati agli stabilimenti del Gruppo e ai
partner selezionati per la produzione e
l’assemblaggio. Il processo è organizzato
secondo centri di competenza specializzati
all’interno dei quali la produzione di un
determinato prodotto avviene sempre
all’interno dello stesso stabilimento.
Raggiungere i clienti
e consumatori
Dai centri di sourcing e dagli hub logistici i
prodotti vengono trasportati ai diversi
magazzini per essere poi distribuiti verso
l’intero network commerciale del Gruppo.
Test dopo test,
qualità e sicurezza
Al termine del processo produttivo tutti i
prodotti, comprese le soluzioni realizzate nelle
produzioni affidate ai fornitori partner di
prodotto finito, vengono testati per assicurare i
massimi livelli di sicurezza e qualità.
Il modello
di business
6
Il Gruppo De’ Longhi è impegnato nel perseguire
una progressiva integrazione dei temi di sostenibili-
tà ambientale, sociale e di governance all’interno
della strategia aziendale, della gestione dei rischi e
dei processi di remunerazione, promuovendo un
approccio sistemico e trasparente, rispettoso del
Codice Etico, che sia in grado di garantire anche il
rispetto dei principi di pluralità, pari opportunità,
equità e non discriminazione di alcun genere.
Il 2022 ha segnato l’inizio di un nuovo capitolo del
percorso di sostenibilità.
È stato approvato il primo Piano di Sostenibilità,
sono stati identificati dei target per dare concretez-
za all’impegno del Gruppo a fronte dei quali sono
stati sviluppati dei progetti specifici, sono prosegui-
te la promozione e la costituzione di partnership
strategiche con primari istituti universitari ed è
stato pubblicato il Manifesto di Sostenibilità del
Gruppo.
Il Manifesto di Sostenibilità, disponibile nel sito in-
ternet www.delonghigroup.com, nella sezione
“Sostenibilità” - “Documenti”, è volto a creare un
commitment trasversale a tutta la community in-
terna, nonché a far conoscere all’esterno i temi su
cui il Gruppo intende lavorare nell’ottica di un co-
stante miglioramento e riassume l’impegno di
De’ Longhi nel dare un proprio contributo agli sforzi
globali per un futuro sostenibile.
La strategia di sostenibilità del Gruppo è strutturata
intorno a tre pilastri:
• Il primo pilastro, Prodotti, si concentra sulla co-
stante innovazione dei prodotti per garantirne
durabilità ed efficienza e promuovere uno stile di
vita sano.
• Il secondo pilastro, Processi, abbraccia l’intera
catena del valore e si concentra sulla gestione
responsabile ed efficiente delle risorse, la lotta ai
cambiamenti climatici, la promozione della so-
stenibilità con i fornitori e l’incoraggiamento di
stili di vita sostenibili.
• Il terzo pilastro, Persone, si concentra sui dipen-
denti del Gruppo, su tutti coloro che scelgono di
condividere la filosofia di De’ Longhi attraverso
l’acquisto dei suoi prodotti e sulle comunità
locali - stakeholder fondamentale per il Gruppo.
Le aree di impegno identificate che gravitano attor-
no a questi tre pilastri sono otto, e comprendono a
loro volta molteplici tematiche sottostanti.
Tutti i target previsti per il 2022 nel Piano di Sosteni-
bilità sono stati raggiunti:
• il 100% dei plant produttivi del Gruppo hanno ot-
tenuto la certificazione ISO 14001 in materia
ambientale;
• è stato adottato il “Supplier Code of Conduct”,
che descrive i requisiti etici, sociali e ambientali
che devono possedere i fornitori che intendono
interagire con il Gruppo;
• sono state approvate le “Responsible Sourcing
Guidelines”, che contengono i requisiti etici, so-
ciali e ambientali sulla base dei quali la Direzione
Acquisti valuta i fornitori.
La sostenibilità
7
Inoltre, 2 target previsti per il 2023 sono stati rag-
giunti con un anno di anticipo rispetto al Piano, ed
in particolare:
• è stato completato l’ampliamento dell’inventario
GHG andando a mappare anche lo Scope 3 di
Gruppo (oltre allo Scope 1 e 2 già rendicontati e
per i quali si rimanda alla Dichiarazione Non Fi-
nanziaria 2022). Il completamento di tale proget-
to rappresenta un traguardo importante per il
percorso di sostenibilità di De’ Longhi, in quanto
fornisce dati fondamentali che rappresentano la
base sulla quale poter costruire le future evolu-
zioni dello stesso. Tale esercizio permette infatti
di comprendere gli impatti in termini di emissioni
climalteranti associati all’intera catena del valore,
dall’acquisto di materie prime fino allo smalti-
mento del prodotto a fine vita, includendo l’im-
patto della logistica e dell’uso del prodotto da
parte del consumatore. L’inventario GHG potrà
costituire il primo passo verso l’efficientamento
dei processi interni, fissando obiettivi e target di
riduzione delle emissioni a lungo termine che
comprendano Scope 1, Scope 2 e Scope 3;
• sono state adottate le “Eco-Design Guidelines”,
documento elaborato in collaborazione con il Po-
litecnico di Milano che descrive le linee guida da
applicare in tutte le fasi di vita di un prodotto,
dall’ideazione e stesura del progetto, all’approva-
zione e la vendita. A tal riguardo, De’ Longhi ha
identificato diverse strategie tra cui: la riduzione
del consumo energetico durante l’utilizzo e il tra-
sporto, l’ottimizzazione della durata dei prodotti
e delle componenti, la maggiore durabilità e rin-
novabilità dei materiali, la facilitazione dello
smontaggio e la riduzione della tossicità e noci-
vità delle risorse.
Si ricorda inoltre che la sostenibilità è stata identifi-
cata come uno dei key enablers fondamentali del
Medium Term Plan 2021-2023, a conferma della
centralità del concetto di “Successo Sostenibile”
per il Gruppo De’ Longhi.
Per concludere, si menzionano altre due importanti
attività su cui il Gruppo sta attualmente lavorando.
De’ Longhi ha infatti preso parte nel corso dell’eser-
cizio ad un bando del Ministero dell’Università e
della Ricerca (MUR), nell’ambito del Piano Naziona-
le di Ripresa e Resilienza (PNRR). Il bando prevede
la creazione di almeno 12 partenariati estesi, tra cui
Models for Sustainable Nutrition in collaborazione
con l’Università di Parma. Tra i target da raggiunge-
re: la prevenzione degli sprechi, la sostenibilità e la
circolarità della supply chain, il miglioramento della
nutrizione e la sostenibilità alimentare in contesti
ad alta densità abitativa.
Infine, sempre nel 2022 De’ Longhi ha preso parte
all’Italian Green New Deal, un bando nazionale che
prevede contributi e agevolazioni finanziarie a so-
stegno dei progetti di transizione ecologica e circo-
lare. Le iniziative identificate dal Gruppo riguardano
principalmente la sostenibilità delle macchine da
caffè, dalla componentistica agli imballi.
La Società pubblica la propria Dichiarazione consolida-
ta di carattere non finanziario ai sensi del D.Lgs.
254/2016, nonché il relativo Report di Sostenibilità, en-
trambi reperibili nel sito internet www.delonghigroup.
com, nella sezione “Sostenibilità” - “Documenti”.
8
Consiglio di amministrazione
Giuseppe de’ Longhi Presidente
Fabio de’ Longhi
Vice-Presidente e
Amministratore Delegato
Massimiliano Benedetti ** Consigliere
Ferruccio Borsani ** Consigliere
Luisa Maria Virginia Collina ** Consigliere
Silvia de’ Longhi Consigliere
Carlo Garavaglia Consigliere
Carlo Grossi ** Consigliere
Micaela Le Divelec Lemmi ** Consigliere
Maria Cristina Pagni Consigliere
Stefania Petruccioli Consigliere
Collegio Sindacale
Cesare Conti Presidente
Alessandra Dalmonte Sindaco effettivo
Alberto Villani Sindaco effettivo
Raffaella Annamaria Pagani Sindaco supplente
Alberta Gervasio Sindaco supplente
Società di revisione
PriceWaterhouseCoopers S.p.A.***
Comitato Controllo e Rischi,
Corporate Governance e Sostenibilità
Luisa Maria Virginia Collina ** Presidente
Micaela Le Divelec Lemmi **
Stefania Petruccioli
Comitato Remunerazioni e Nomine
Carlo Grossi ** Presidente
Ferruccio Borsani **
Carlo Garavaglia
Comitato Indipendenti
Luisa Maria Virginia Collina **
Presidente e
Lead Independent Director
Massimiliano Benedetti **
Micaela Le Divelec Lemmi **
* Gli organi societari attuali sono stati nominati dall’Assemblea degli azionisti del 20 aprile 2022 per il triennio 2022-2024.
In data 17 giugno 2022 il Consiglio di Amministrazione ha preso atto delle dimissioni, con decorrenza dal 31 agosto 2022, del dott.Massimo Garavaglia dalle sue cariche di Ammi-
nistratore Delegato e di Direttore Generale di De’ Longhi S.p.A., nonché dagli incarichi consiliari ricevuti nell’ambito del Gruppo. In data 28 luglio 2022, nell’ambito della Succession
Plan Policy, adottata dalla Società De’ Longhi S.p.A. in ossequio alle raccomandazioni del Codice di Corporate Governance, il Consiglio di Amministrazione ha nominato il Vi-
ce-Presidente Fabio de’ Longhi Amministratore Delegato con efficacia dal 1° settembre 2022, nelle more dell’individuazione del nuovo vertice aziendale. Sempre a far data dal 1°
settembre, il dott. Fabio de’ Longhi è stato altresì identificato, ai sensi del Codice di Corporate Governance, quale Chief Executive Officer incaricato dell’istituzione e del manteni-
mento del sistema di controllo interno e di gestione dei rischi di De’ Longhi S.p.A. e del Gruppo. In data 22 dicembre 2022 il Succession Plan si è concluso con la nomina dell’ing.
Nicola Serafin quale nuovo Direttore Generale (con efficacia dal 1° gennaio 2023) e la conferma del dott. Fabio de’ Longhi quale Amministratore Delegato.
** Amministratori indipendenti.
*** Incarico conferito dall’Assemblea degli azionisti del 24 aprile 2018 per gli esercizi 2019-2027.
Organi
societari *
9
182,3
4%
6%
3%
3%
2.076,3
52%
1.874,6
-9,7%
56%
562,8
32%
623,4
+10,8%
26%
9%
463,9
+15,9%
196,6
+7,9%
400,3
9%
2021
2021
2022
2022
Ricavi consolidati per area geografica
Ricavi consolidati per linee di business
Europa
America
Asia Pacific
MEIA
Caffè
Cottura e preparazione cibi
Comfort
Pulizia e stiro
Altro
Principali indicatori
economico-patrimoniali
Ricavi consolidati
pari a Euro 3.158,4 milioni, in lieve calo rispetto al 2021,
ma in forte progressione rispetto ai valori pre-pandemia.
2018
2019
2020
2021
2022
2.078,4
2.101,1
2.351,3
3.221,6
3.158,4
Ricavi
Tasso di crescita
5,4%
1,1%
11,9%
37,0%
(Importi in Euro milioni)
-2,0%
10
2021
2022
2021
2022
EBITDA
EBITDA/Ricavi netti
CNN operativo
CNN/Ricavi netti
PNF 2021
Gest.corr.e mov.CCN
Capex
Dividendi
Movimenti PN
PFN 2022
425,1
151,9
(156,2)
(124,5)
2,5
298,8
EBITDA ante oneri non ricorrenti/
stock option
pari a Euro 362,0 milioni (11,5% dei ricavi).
PFN
pari a Euro 298,8 milioni.
Flusso da gestione corrente e variazioni di CCN positivo per Euro 151,9 milioni.
CCN operativo
pari a Euro 288,8 milioni (9,1% sui ricavi).
515,0
199,7
362,0
288,8
11,5%
9,1%
16,0%
6,2%
(Importi in Euro milioni)
11
Dati economici
Valori in milioni di Euro 2022 % 2021 % Variazione Variazione %
Ricavi 3.158,4 100,0% 3.221,6 100,0% (63,2) (2,0%)
Ricavi a cambi costanti 3.031,3 100,0% 3.221,4 100,0% (190,1) (5,9%)
Margine industriale netto 1.493,3 47,3% 1.600,2 49,7% (106,8) (6,7%)
EBITDA ante oneri non ricorrenti/oneri stock option 362,0 11,5% 515,0 16,0% (153,0) (29,7%)
EBITDA 369,4 11,7% 480,6 14,9% (111,2) (23,1%)
Risultato operativo 263,5 8,3% 386,9 12,0% (123,4) (31,9%)
Risultato netto di competenza del Gruppo 177,4 5,6% 311,1 9,7% (133,7) (43,0%)
Risultato netto ante oneri non ricorrenti/stock option 170,3 5,4% 312,8 9,7% (142,6) (45,6%)
Dati patrimoniali e finanziari
Valori in milioni di Euro 31.12.2022 31.12.2021
Capitale circolante operativo netto 288,8 199,7
Capitale circolante operativo netto/Ricavi netti 9,1% 6,2%
Capitale circolante netto 142,9 (8,6)
Capitale investito netto 1.364,6 1.145,5
Posizione finanziaria netta attiva 298,8 425,1
di cui:
- posizione finanziaria netta bancaria 389,5 505,9
- altre attività/(passività) non bancarie (90,7) (80,8)
Patrimonio netto 1.663,4 1.570,6
12
Le dichiarazioni previsionali (forward - looking sta-
tements), contenute in particolare nella sezione
“Evoluzione prevedibile della gestione”, per loro
natura, hanno una componente di rischiosità e di
incertezza perché dipendono dal verificarsi di
eventi e sviluppi futuri. Alla data della presente Re-
lazione, visto il contesto in continua evoluzione, si
registra un elevato livello di incertezza che impone
un atteggiamento di cautela nella redazione delle
previsioni economiche. I risultati effettivi potranno
pertanto differire rispetto a quelli annunciati in rela-
zione a diversi fattori.
I dati a cambi costanti sono stati calcolati escluden-
do gli effetti della conversione dei saldi in valuta e
della contabilizzazione delle operazioni in derivati.
I dati economici e patrimoniali-finanziari di seguito
commentati si riferiscono al perimetro del Gruppo
De’ Longhi comprensivo delle recenti acquisizioni
di Capital Brands ed Eversys.
Premessa
e definizioni
Relazione
sulla gestione
14
Il 2022 è stato un anno molto complesso, caratte-
rizzato da molteplici fattori macroeconomici e
geo-politici che hanno influenzato l’andamento
dell’attività.
Gli strascichi dell’epidemia di Covid-19, soprattutto
in Cina, la guerra in Ucraina, le dinamiche inflattive,
il generale trend di aumento dei costi e la repentina
evoluzione dei mercati finanziari (aumento dei
tassi di interesse e andamento dei cambi), hanno
contribuito a determinare un’elevata volatilità della
domanda.
La generale saturazione dei mercati e una conse-
guente repentina revisione delle previsioni di cresci-
ta, hanno, poi, comportato un elevato livello di
stock, presso il trade e nei magazzini del Gruppo a
cui è stato fatto fronte, a partire dal secondo seme-
stre, avviando delle azioni mirate al contenimento
delle scorte con un forte rallentamento della produ-
zione e degli acquisti.
In questo scenario molto complicato, il Gruppo
De’ Longhi, dopo un 2021 caratterizzato da una cre-
scita record, ha saputo affrontare con resilienza le
numerose sfide e le crescenti complessità di un
contesto, ancora una volta, in continua evoluzione.
In virtù del rafforzamento degli investimenti in comu-
nicazione a supporto dei brand, alla buona perfor-
mance dei prodotti per il caffè e alla diversificazione
della presenza nei mercati internazionali, De’ Longhi
ha mantenuto i ricavi ad un buon livello, evidenziando
un leggero calo rispetto al 2021 che tuttavia ha rap-
presentato un termine di comparazione sfidante.
I fattori sopra descritti hanno, però, determinato un
rilevante impatto sulla marginalità che ha risentito
di costi di natura straordinaria connessi al rallenta-
mento della produzione e ai livelli elevati di giacen-
ze di magazzino.
Il Gruppo, grazie alle azioni intraprese, è riuscito,
infine, a contenere il livello di capitale circolante, in
particolare con riferimento al magazzino e ai credi-
ti, e a recuperare, soprattutto nel quarto trimestre,
reddittività mitigando gli effetti sulla posizione fi-
nanziaria netta a conferma della propria solidità
patrimoniale.
In continuità con l’anno precedente, sono prosegui-
ti nel corso del 2022 gli investimenti in comunica-
zione; in particolare, sono continuate le attività
nell’ambito delle campagne pubblicitarie globali a
supporto dei prodotti per il caffè che vedono coin-
volti importanti ambassador e che, in un orizzonte
temporale pluriennale, hanno lo scopo di consoli-
dare la riconoscibilità e l’immagine dei brand del
Gruppo.
Nel corso dell’esercizio, De’ Longhi ha, inoltre, conti-
nuato ad investire in ambito industriale, in infra-
strutture e nello sviluppo di nuovi prodotti.
A conferma dell’impegno di evolvere verso un mo-
dello finalizzato a consolidare la sostenibilità come
elemento strategico per la creazione di valore degli
stakeholder, è stato avviato, inoltre, un processo di
integrazione della sostenibilità nella strategia indu-
striale con l’obiettivo di coniugare crescita e svilup-
po sostenibile.
Nel corso del 2022 i ricavi si sono attestati a Euro
3.158,4 milioni in leggera contrazione (-2,0%) ri-
spetto al 2021 che, tuttavia, rappresenta un termine
di confronto particolarmente sfidante, vista la sua
decisa accelerazione sul 2020 e, per questo, pena-
lizzante in termini comparativi. L’andamento ha ri-
sentito di una contrazione dei volumi e di un peg-
gioramento del mix solo parzialmente compensati
da un effetto prezzi positivo e dalla rivalutazione
delle principali valute di export che ha determinato
un recupero in termini di ricavi (in diminuzione del
5,9% a parità di cambi).
In termini geografici, i ricavi hanno avuto un anda-
mento non omogeneo risentendo in maniera diver-
sa dei fattori critici che hanno influenzato il busi-
ness nel corso del 2022.
In Europa il Gruppo ha realizzato un fatturato pari a
Euro 1.874,6 milioni, in riduzione del 9,7% (-10,8% a
cambi costanti) rispetto ai dodici mesi del 2021.
Risultati positivi sono arrivati dai mercati nei quali il
comparto dei prodotti per il caffè ha continuato a
performare con successo e in quelli in cui, tradizio-
nalmente, il settore delle kitchen machine è meno
rilevante.
Le vendite, infatti, hanno subìto le diverse dinami-
che di mercato e hanno risentito della riduzione
della domanda di prodotti per la casa, in particolare
per la preparazione dei cibi, la cui richiesta è tornata
ai livelli pre-pandemia causando situazioni di ec-
cesso di stock presso il trade. Alla contrazione del
fatturato dei prodotti per la cottura, soprattutto ki-
tchen machine, si sono sommati, poi, gli effetti di
una difficile stagione del condizionamento mobile.
Il conflitto, in Ucraina, ha comportato, poi, la so-
spensione totale delle attività, solo parzialmente ri-
prese nella seconda parte dell’anno, e ha, indiretta-
mente, influenzato le vendite negli altri paesi
Analisi
della gestione
15
causando uno spostamento delle capacità di
spesa dei consumatori su beni di prima necessità
e/o energetici.
In America i ricavi sono stati pari a Euro 623,4 mi-
lioni, in aumento del 10,8% rispetto al 2021 grazie
anche ad un effetto cambi positivo (-1,2% a cambi
costanti).
Le vendite di prodotti per il caffè sono risultate in
aumento rispetto al 2021, in particolare con riferi-
mento ai modelli superautomatici, ai prodotti in
partnership con Nespresso e alle macchine a
pompa.
Il mercato dei personal blender e dei piccoli elettro-
domestici da cucina, in seguito al ritorno ad una si-
tuazione di normalità post-pandemia, ha subìto,
invece, una contrazione che ha influenzato la per-
formance dei prodotti a marchio Nutribullet e
Magicbullet.
L’area Asia Pacific ha realizzato ricavi per Euro
463,9 milioni, in crescita del 15,9% rispetto al 2021
(+12,2% a parità di cambi) nonostante gli strascichi
della pandemia siano perdurati in alcuni mercati
anche nel 2022, soprattutto nella Greater China che
ha però evidenziato risultati positivi.
In crescita inoltre i mercati in Australia/Nuova Ze-
landa e Giappone, grazie soprattutto al contributo
del comparto dei prodotti per il caffè.
L’area MEIA ha chiuso l’esercizio con ricavi pari a
Euro 196,6 milioni, in aumento del 7,9% grazie
anche ad un effetto cambi positivo (-4,1% a parità
di cambio), nonostante le restrizioni all’import vi-
genti che hanno limitato le vendite in un importante
mercato di riferimento.
A livello di linee di business, il comparto dei prodotti
per il caffè ha evidenziato ricavi in crescita grazie al
contributo positivo di tutte le principali categorie di
prodotto supportate dagli investimenti in attività di
comunicazione.
La categoria delle macchine per il caffè professio-
nale, che ha affiancato le tradizionali famiglie di
prodotto a partire dalla recente acquisizione di
Eversys, ha registrato una crescita a ritmi sostenuti
in linea con le previsioni.
L’andamento delle vendite dei prodotti per la prepa-
razione dei cibi ha risentito, in termini comparativi,
di un 2021 in cui il comparto aveva raggiunto dei li-
velli record e di una contrazione della domanda
dovuta ad uno spostamento delle preferenze di ac-
quisto post-pandemia.
Il mercato dei personal blender, ha subìto, dopo due
anni, il 2020 e il 2021, di grande successo, una con-
trazione che ha influenzato la performance dei pro-
dotti a marchio Nutribullet e Magicbullet.
Il segmento del comfort ha complessivamente re-
gistrato una crescita. Il comparto del condiziona-
mento mobile ha risentito, in Europa, di una stagio-
ne estiva poco favorevole e della presenza di elevati
livelli di stock presso il trade. Le vendite di prodotti
per il riscaldamento hanno, invece, evidenziato una
decisa progressione.
Il comparto home care, che include i prodotti per la
pulizia della casa e lo stiro, ha chiuso l’anno con un
fatturato sostanzialmente in linea rispetto al 2021.
La pressione inflattiva sui costi dei materiali e delle
16
risorse energetiche, l’incremento delle tariffe
dovute a scenari geopolitici instabili e l’alto livello
delle scorte hanno causato un significativo aumen-
to dei costi produttivi e di natura logistica (princi-
palmente costi connessi a trasporti, affitti di spazi
ad uso logistico e servizi di movimentazione
merci). Quest’ultimi, in particolare, nel corso dei
primi mesi dell’anno, hanno risentito di un elevato
livello di scorte dovuto ad una pianificazione dello
stock basata su previsioni ottimistiche concomi-
tante ad un rallentamento delle vendite. Per far
fronte a queste criticità, a partire dalla seconda
metà dell’anno, il Gruppo ha messo in atto forti
azioni mirate al contenimento delle rimanenze che
hanno contribuito, nel corso del quarto trimestre,
ad un recupero di marginalità.
Il Gruppo, pur continuando ad operare in un conte-
sto macroeconomico e politico incerto e volatile,
ha continuato ad investire in attività di comunica-
zione e marketing (in aumento rispetto al 2021)
con l’obiettivo di supportare il business, in partico-
lare con il proseguimento della campagna di comu-
nicazione lanciata a livello globale nel quarto trime-
stre del 2021.
Il margine industriale netto si è attestato a Euro
1.493,3 milioni, ossia il 47,3% dei ricavi, in contra-
zione del 6,7% rispetto al 2021 poiché, alle dinami-
che che hanno influenzato i ricavi, si sono sommati
gli effetti dell’aumento dei costi industriali.
L’EBITDA ante oneri non ricorrenti/piano stock
option è stato pari a Euro 362,0 milioni pari al 11,5%
dei ricavi, in contrazione rispetto a Euro 515,0 milio-
ni (16,0% dei ricavi) del 2021.
Nel quarto trimestre si è osservato un recupero con
un EBITDA ante oneri non ricorrenti pari a Euro
150,0 milioni (14,6% dei ricavi) contro Euro 158,0
milioni (14,7% dei ricavi) dello stesso periodo
dell’anno precedente.
Nel corso del 2022 sono stati evidenziati separata-
mente alcuni elementi aventi natura non ricorrente
risultanti complessivamente in proventi netti pari a
Euro 8,3 milioni (oneri netti per Euro 30,8 milioni nel
2021). Rientrano in questa voce i proventi derivanti
da una revisione della valutazione degli asset in
Ucraina in relazione alla parziale ripresa dell’attività
in alcune zone del paese che ha permesso l’incas-
so della quasi totalità dei crediti precedentemente
svalutati, compensati da alcune voci di onere tra
cui l’importo della donazione a favore della popola-
zione colpita dal conflitto e gli effetti economici
connessi all’allocazione del prezzo di acquisto delle
recenti acquisizioni.
Il Gruppo ha, inoltre, accantonato costi associati al
piano di stock option per Euro 0,9 milioni rappre-
sentativi degli oneri figurativi del periodo al netto
degli effetti derivanti dalla variazione del numero
degli aventi diritto.
Il risultato operativo è stato pari a Euro 263,5 milio-
ni, pari all’8,3% sui ricavi.
Gli oneri finanziari sono stati pari a Euro 25,3 milio-
ni che si confrontano con proventi pari a Euro 13,3
milioni del 2021 comprensivi tuttavia di proventi
non ricorrenti per complessivi M/Euro 25,3 milioni
riferiti principalmente alla rivalutazione della quota
di minoranza detenuta in Eversys effettuata ai
sensi dell’IFRS 3 al momento dell’acquisizione del
controllo. L’andamento è influenzato dagli effetti
contabili della valutazione di alcuni strumenti finan-
ziari sulla base del tasso di interesse in essere alla
data di reporting (amortized cost).
Dopo aver rilevato imposte per Euro 58,4 milioni e
interessi di minoranza per Euro 2,4 milioni, l’utile
netto di competenza del Gruppo è stato pari a Euro
177,4 milioni (Euro 311,1 milioni nel 2021).
Le imposte dell’esercizio includono lo stanziamen-
to di differite passive per Euro 9,8 milioni correlate
alla possibilità di affrancamento di alcune riserve di
utili disponibili presso alcune società del Gruppo
come previsto dalla L.197/2022.
Con riferimento alla situazione patrimoniale-finan-
ziaria, il 2022 è stato un anno complesso anche
nella gestione del capitale circolante influenzato
dal repentino cambiamento delle condizioni di mer-
cato che ha comportato un rallentamento della
produzione e un alto livello di scorte a fronte del
quale il Gruppo ha reagito con azioni speciali che
hanno permesso, nel corso del quarto trimestre, il
ritorno progressivo a livelli normali di magazzino.
In particolare, si è poi assistito ad una buona ge-
stione dei crediti commerciali e ad un andamento
dei debiti verso fornitori influenzato dalla riduzione
degli acquisti.
Il capitale circolante netto operativo al 31 dicembre
2022 è stato pari a Euro 288,8 milioni (9,1% dei
ricavi) contro Euro 199,7 milioni (6,2% dei ricavi)
alla stessa data del 2021.
Al 31 dicembre 2022 la posizione finanziaria netta
è stata positiva per Euro 298,8 milioni (Euro 425,1
milioni al 31 dicembre 2021).
Al netto di alcune componenti finanziarie specifi-
che, tra cui principalmente la valutazione a fair
value dei derivati, il debito residuo a fronte di aggre-
gazioni aziendali e operazioni connesse ai fondi
pensione, la posizione finanziaria netta “bancaria” è
stata attiva per Euro 389,5 milioni (Euro 505,9 milio-
ni al 31 dicembre 2021).
Il flusso finanziario da gestione corrente e movi-
menti di CCN nel 2022 è stato positivo per Euro
151,9 milioni per effetto delle dinamiche già de-
scritte sopra.
Il flusso finanziario di periodo ha evidenziato un as-
sorbimento per complessivi Euro 126,3 milioni che
incorpora gli investimenti, riferibili in primo luogo al
potenziamento della struttura produttiva, per Euro
156,2 milioni e la distribuzione di dividendi per Euro
124,5 milioni.
17
Il conto economico consolidato riclassificato è riepilogato nella tabella di seguito:
Valori in milioni di Euro 2022 % sui ricavi 2021 % sui ricavi
Ricavi netti 3.158,4 100,0% 3.221,6 100,0%
Variazioni (63,2) (2,0%)
Consumi e altri costi di natura industriale (servizi e
costo del lavoro industriale)
(1.665,1) (52,7%) (1.621,4) (50,3%)
Margine industriale netto 1.493,3 47,3% 1.600,2 49,7%
Costi per servizi ed altri oneri operativi (889,1) (28,2%) (845,9) (26,3%)
Costo del lavoro (non industriale) (242,2) (7,7%) (239,3) (7,4%)
EBITDA ante oneri non ricorrenti/stock option 362,0 11,5% 515,0 16,0%
Variazioni (153,0) (29,7%)
Oneri non ricorrenti/oneri stock option 7,4 0,2% (34,3) (1,1%)
EBITDA 369,4 11,7% 480,6 14,9%
Ammortamenti (105,8) (3,4%) (93,7) (2,9%)
Risultato operativo 263,5 8,3% 386,9 12,0%
Variazioni (123,4) (31,9%)
Proventi (Oneri) finanziari netti (25,3) (0,8%) 13,3 0,4%
Risultato ante imposte 238,2 7,5% 400,3 12,4%
Imposte (58,4) (1,8%) (88,5) (2,7%)
Risultato netto 179,8 5,7% 311,7 9,7%
Risultato di pertinenza di terzi 2,4 0,1% 0,7 0,0%
Risultato netto di competenza del Gruppo 177,4 5,6% 311,1 9,7%
Il conto economico riclassificato sopra riportato differisce a livel-
lo di margine industriale per Euro 240,2 milioni nel 2022 (292,8
milioni nel 2021) rispetto allo schema di conto economico con-
solidato in quanto, al fine di garantire una migliore rappresenta-
zione dell’andamento del periodo, sono stati riclassificati il costo
del personale e i costi per servizi di natura industriale rispettiva-
mente dal costo del lavoro e dai costi per servizi ed evidenziati
separatamente gli oneri di natura non ricorrente.
Andamento
economico del Gruppo
18
Andamento dei ricavi
Il Gruppo De’ Longhi nel corso del 2022 ha realizza-
to ricavi pari a Euro 3.158,4 milioni in lieve diminu-
zione (-2,0%) rispetto al 2021 che, tuttavia, vista la
sua decisa accelerazione sul 2020, rappresenta un
target particolarmente sfidante e, per questo, pena-
lizzante in termini comparativi.
L’andamento è stato influenzato da un contesto
macroeconomico complesso in cui il conflitto in
Ucraina, l’accelerazione dell’inflazione, la crisi ener-
getica e l’aumento dei tassi di interesse hanno de-
teriorato la fiducia e la capacità di spesa dei
consumatori.
A causa della contrazione della domanda e degli
elevati livelli di scorte presso il trade, i ricavi hanno
risentito di un effetto volumi negativo a cui si è ag-
giunto un peggioramento del mix.
La rivalutazione delle principali valute di export ha
avuto un effetto positivo sui ricavi che, a parità di
cambi, avrebbero mostrato una contrazione del
5,9%.
L’incidenza delle vendite tramite canali on-line è ri-
sultata progressivamente in crescita sul totale
consolidato.
I mercati
I fattori critici descritti sopra hanno influenzato di-
versamente le aree commerciali in cui il Gruppo
opera; in particolare, i mercati europei hanno risen-
tito in misura più elevata del conflitto in Ucraina e
del sentiment negativo conseguente, mentre,
invece, le altre aree hanno mostrato una maggiore
tenuta.
L’andamento dei ricavi nelle aree commerciali è rie-
pilogato nella seguente tabella.
La maggior parte dei paesi ha registrato, soprattutto
nel primo semestre, un rallentamento delle vendite che,
però, è avvenuto in momenti differenti in relazione alle
tempistiche con cui le diverse geografie si sono dovute
confrontare con le dinamiche di mercato.
La Francia è stato il primo paese che si è trovato a
gestire il calo della domanda di prodotti per la casa.
In particolare, il mercato dei prodotti per la prepara-
zione dei cibi ha mostrato un’inversione di tenden-
za già a partire dai primi mesi dell’anno quando la
domanda è tornata ai livelli pre-pandemia e, di con-
seguenza, i retailer si sono trovati con elevati livelli
di stock. Alla contrazione del fatturato dei prodotti
per la cottura, in particolare delle kitchen machines,
si sono sommati, poi, gli effetti di una difficile sta-
gione del condizionamento mobile e la debolezza
delle vendite di prodotti per il caffè, in contrazione
rispetto all’anno precedente.
Una dinamica simile è stata registrata nel Regno
Unito il cui fatturato è tradizionalmente legato ai
prodotti a marchio Kenwood, in particolare alle ki-
tchen machine e alla linea breakfast, e in Benelux
dove la fiducia del consumatore si è velocemente
deteriorata a fronte di una crescente inflazione.
Il mercato tedesco, ugualmente influenzato dalla
debolezza del comparto delle kitchen machine, ha
tenuto rispetto all’anno precedente, registrando un
fatturato solo in leggera contrazione a causa di una
situazione di incertezza nei consumi che si è mani-
festata tra l’estate e l’inizio dell’autunno e
Valori in milioni di Euro 2022 % 2021 % Variazione Variazione %
Variazione a
cambi costanti %
Europa 1.874,6 59,4% 2.076,3 64,4% (201,7) (9,7%) (10,8%)
America 623,4 19,7% 562,8 17,5% 60,6 10,8% (1,2%)
Asia Pacific 463,9 14,7% 400,3 12,4% 63,6 15,9% 12,2%
MEIA 196,6 6,2% 182,3 5,7% 14,3 7,9% (4,1%)
Totale ricavi 3.158,4 100,0% 3.221,6 100,0% (63,2) (2,0%) (5,9%)
sostanzialmente risolta dopo che il governo ha
varato alcune misure in risposta alla crisi energeti-
ca. L’andamento delle vendite dei prodotti per il
caffè, in particolare delle macchine superautomati-
che e dei modelli a pompa, è stato positivo.
Anche l’Italia è riuscita a contenere il rallentamento
del fatturato, soprattutto, per aver sfruttato, più a
lungo rispetto ad altri mercati, la tendenza di suc-
cesso dei prodotti per il caffè le cui vendite hanno
beneficiato anche della campagna di comunicazio-
ne globale “Perfetto”. I risultati del comparto del
condizionamento mobile sono stati positivi,
mentre, come per gli altri paesi, è risultato negativo
l’andamento delle vendite di kitchen machine e dei
prodotti per la cottura e preparazione dei cibi.
In controtendenza, Spagna e Portogallo hanno regi-
strato ricavi in aumento, principalmente grazie alla
buona performance dei prodotti per il caffè, ma
anche per i buoni risultati dei prodotti per lo stiro a
marchio Braun e per la scarsa rilevanza per i due
mercati dei prodotti per la preparazione dei cibi.
La Polonia ha evidenziato una crescita del fatturato
che ha beneficiato del successo delle macchine
per il caffè superautomatiche mentre il mercato
ucraino è stato influenzato dalla sospensione
totale delle attività, che hanno visto successiva-
mente una parziale ripresa.
Indirettamente, il conflitto ha influenzato anche
l’andamento dei paesi scandinavi e dell’Europa
orientale, che hanno registrato uno spostamento
delle capacità di spesa dei consumatori su beni di
prima necessità e/o energetici.
In America il Gruppo ha registrato ricavi per Euro
623,4 milioni, in aumento del 10,8% rispetto al 2021
grazie anche ad un effetto cambi positivo; a parità di
cambi l’area avrebbe mostrato un fatturato sostan-
zialmente in linea con il periodo di confronto (-1,2%).
Le vendite di prodotti per il caffè hanno continuato
nel trend di crescita già segnato negli anni prece-
denti che è stato possibile grazie ai modelli supe-
rautomatici e alla partnership con Nespresso, ma
anche grazie alle macchine a pompa.
Il mercato dei personal blender e dei piccoli elettro-
domestici da cucina, in seguito al ritorno ad una si-
tuazione di normalità post-pandemia, ha subìto,
dopo due anni, il 2020 e il 2021, di grande succes-
so, una contrazione che ha influenzato la perfor-
mance dei prodotti a marchio Nutribullet e
Magicbullet.
L’area Asia Pacific ha realizzato ricavi per Euro
463,9 milioni, in crescita del 15,9% rispetto al 2021
(+12,2% a parità di cambi).
In Greater China, nonostante un rallentamento
dell’economia e le politiche di tolleranza zero per
contrastare il Covid, è stata registrata un’importan-
te crescita delle vendite di prodotti per il caffè che è
la conseguenza delle attività di promozione, in par-
ticolare, tramite ambassador locali, del lancio di
19
due nuovi modelli volti ad ampliare la gamma delle
macchine superautomatiche e tradizionali e delle
attività di accelerazione del business tramite canali
on-line.
Australia e Nuova Zelanda hanno mostrato una
decisa crescita trainata soprattutto dalla famiglia
delle macchine per il caffè superautomatiche.
Similmente anche in Giappone i ricavi sono risultati
in progressione grazie, soprattutto, al contributo
delle macchine per il caffè superautomatiche.
L’area MEIA ha chiuso l’esercizio con ricavi pari a
Euro 196,6 milioni, in aumento del 7,9% grazie
anche ad un effetto cambi positivo (-4,1% a parità
di cambio). La crescita di fatturato nei paesi del
Golfo ha compensato la crisi dei mercati nord-afri-
cani, in primis l’Egitto, a causa del blocco delle
importazioni.
Le linee di business
Nel corso del 2022, nonostante un contesto di mer-
cato sfidante, il comparto dei prodotti per il caffè ha
evidenziato buoni risultati in termini di crescita del
fatturato grazie al contributo positivo di tutte le ca-
tegorie di prodotto, con la sola eccezione della
gamma delle macchine per il drip coffee.
Gli investimenti in attività di comunicazione e, in
particolare, la campagna di comunicazione “Perfet-
to” lanciata a livello globale, hanno significativa-
mente contribuito a rafforzare la riconoscibilità del
brand e al successo della categoria.
La famiglia delle macchine per il caffè superauto-
matiche ha mostrato, in tutte le aree commerciali di
riferimento, risultati positivi che hanno permesso di
mantenere la posizione di leader del marchio
De’ Longhi nel segmento di riferimento.
La principale novità del 2022 è stata rappresentata,
per quanto riguarda la gamma di fascia medio-alta,
dal lancio in alcuni mercati del modello Eletta
Explore caratterizzato dalla possibilità di erogare, in
aggiunta alle preparazioni tradizionali, bevande
fredde. Per quanto riguarda, invece, i modelli della
fascia entry level, la gamma delle macchine Magni-
fica è stata ampliata con l’introduzione della nuova
Magnifica Start.
La famiglia delle macchine a pompa ha registrato
una progressione a doppia cifra grazie, soprattutto,
al contributo della famiglia La Specialista la cui
gamma è stata estesa attraverso l’introduzione
della nuova La Specialista Arte. Nel quarto trime-
stre dell’anno, un’ulteriore spinta è derivata dal
lancio in alcuni paesi, tra cui Australia e Cina, del
modello La Specialista Maestro che ha permesso
di rinforzare la presenza nel segmento di
riferimento.
Il comparto delle macchine tradizionali (senza
macina caffè integrato) ha continuato ad offrire un
contributo positivo grazie, soprattutto, alla piatta-
forma Dedica che è stata rafforzata mediante l’in-
troduzione di Dedica Arte che rappresenta un’evolu-
zione dei modelli esistenti.
La categoria delle macchine per il caffè professio-
nale, che ha affiancato le tradizionali famiglie di
prodotto a partire dalla recente acquisizione di
Eversys, ha registrato una crescita a ritmi
sostenuti.
Con la ripresa post-pandemia del settore HoReCa,
si è registrata, infatti, una forte domanda di macchi-
ne per il caffè di tipo professionali, e, in questo con-
testo, Eversys, che offre una gamma di modelli che
incorporano una elevata componente di automa-
zione, ha incrementato le proprie vendite con buoni
risultati in tutti i tradizionali mercati di riferimento,
in particolare negli Stati Uniti, Irlanda, UK e negli
altri paesi europei. Buoni risultati sono arrivati
anche da altri mercati, in primis Asia. Il segmento
ha beneficiato anche della partnership con un’im-
portante catena di caffetterie presente a livello
internazionale con cui Eversys ha siglato degli ac-
cordi di collaborazione.
L’andamento delle vendite dei prodotti per la prepa-
razione dei cibi ha risentito, in termini comparativi
di un 2021 in cui il comparto aveva raggiunto dei li-
velli record, che non è stato possibile replicare in
quanto la domanda di prodotti per la cucina ha
subìto un repentino rallentamento, in seguito al ri-
torno a condizioni di vita normali nel periodo
post-pandemia, che ha penalizzato soprattutto la
gamma dei prodotti premium, tra cui le kitchen ma-
chine a marchio Kenwood. Il mutamento del mer-
cato avvenuto più velocemente delle attese ha
comportato situazioni di eccesso di stock presso la
distribuzione che hanno influenzato il business del
Gruppo. Rispetto al 2019, e quindi pre-pandemia,
attualmente si registrano, però, una crescente at-
tenzione e un maggiore interesse alla preparazione
dei cibi, soprattutto per una tendenza a ricercare
un’alimentazione sana. Proprio per cercare di rag-
giungere una nuova tipologia di clientela, nel corso
del 2022 sono stati lanciati due nuovi modelli di
food processor a marchio Kenwood, MultiPro Go e
MultiPro Weigh XL, destinati ad un target giovane o
alle prime esperienze in cucina.
Il mercato dei personal blender ha risentito di dina-
miche molto simili a quelle sopra descritte con rife-
rimento ai prodotti per la preparazione dei cibi; a
causa di questi fattori, i prodotti a marchio Nutribul-
let e Magic Bullet hanno registrato, negli Stati Uniti,
vendite in calo. Una eccezione al trend generale è
stata rappresentata dalla famiglia degli estrattori
che, grazie al lancio di nuovi modelli, ha mantenuto
una posizione di spicco nel mercato dei prodotti
connessi alla sana alimentazione. Al di fuori degli
Stati Uniti, Nutribullet sta facendo progressi nello
sviluppo di nuovi mercati sfruttando la consolidata
struttura di distribuzione del Gruppo De’ Longhi.
Il segmento del comfort ha complessivamente regi-
strato una crescita. Il comparto del condizionamento
mobile ha risentito, in Europa, di una stagione estiva
poco favorevole e della presenza di elevati livelli di
stock presso i distributori; inoltre, a causa di una cre-
scente competizione tra i player, il mercato ha regi-
strato una progressiva erosione dei prezzi. Le vendite
di prodotti per il riscaldamento hanno, invece, eviden-
ziato una decisa progressione grazie anche alla cre-
scente domanda in relazione al timore di una crisi
nell’approvvigionamento di gas in Europa.
Il comparto home care, che include i prodotti per la
pulizia della casa e lo stiro, ha chiuso l’anno con un
fatturato sostanzialmente in linea rispetto al 2021
grazie, soprattutto, alla ripresa dei consumi
post-pandemia dei prodotti per lo stiro, sia con rife-
rimento ai modelli tradizionali che ai sistemi stiran-
ti. Nel corso del 2022, il Gruppo ha lanciato due
nuovi modelli a marchio Braun, CareStyle Compact
Pro e CareStyle 7 Pro con l’obiettivo di ampliare la
gamma dei sistemi stiranti.
Andamento della redditività
Il 2022 è stato caratterizzato da una forte pressio-
ne inflattiva che ha interessato le materie prime, la
componentistica e le risorse energetiche.
Inoltre, l’instabilità geopolitica ha comportato delle
criticità nella gestione della supply chain e un con-
seguente aumento dei costi di natura logistica.
I risultati del Gruppo hanno risentito di queste dina-
miche; in aggiunta, un elevato livello di scorte,
dovuto ad una pianificazione dello stock basata su
previsioni ottimistiche concomitante ad un rallenta-
mento delle vendite, ha comportato la necessità di
ridurre i livelli produttivi che ha determinato ineffi-
cienze e un aumento di alcune categorie di costo
relative, principalmente, ad affitti di locali ad uso lo-
gistico e servizi di movimentazione merci.
A partire dal secondo semestre, sono state intra-
prese forti azioni di contenimento delle rimanenze
20
con l’obiettivo di proteggere la marginalità e tenere
sotto controllo il capitale circolante del Gruppo.
Il margine industriale netto si è attestato a Euro
1.493,3 milioni, ossia il 47,3% dei ricavi, in contra-
zione del 6,7% rispetto al 2021 poiché, alle dinami-
che che hanno influenzato i ricavi, si sono sommati
gli effetti della pressione inflattiva sui costi dei ma-
teriali e delle risorse energetiche e le predette ineffi-
cienze produttive.
Il Gruppo ha continuato ad investire in attività di co-
municazione e marketing con l’obiettivo di suppor-
tare il business nonostante il contesto macroeco-
nomico incerto ed altalenante. Tra i maggiori
investimenti si evidenzia la campagna di comuni-
cazione lanciata a livello globale nel quarto trime-
stre del 2021 denominata “Perfetto”.
L’EBITDA ante oneri non ricorrenti/piano stock
option è stato pari a Euro 362,0 milioni pari al 11,5%
dei ricavi, in contrazione rispetto a Euro 515,0 milio-
ni (16,0% dei ricavi) del 2021.
Nel quarto trimestre si è osservato un recupero con
un EBITDA ante oneri non ricorrenti pari a Euro
150,0 milioni (14,6% dei ricavi) contro Euro 158,0
milioni (14,7% dei ricavi) dello stesso periodo
dell’anno precedente.
Gli elementi aventi natura non ricorrente sono risul-
tati in proventi per Euro 8,3 milioni (oneri netti per
Euro 30,8 milioni nel 2021). Rientrano in questa
voce i proventi derivanti da una revisione della valu-
tazione degli asset in Ucraina in relazione alla par-
ziale ripresa dell’attività in alcune zone del paese
che ha permesso l’incasso della quasi totalità dei
crediti precedentemente svalutati, compensati da
alcune voci di onere tra cui l’importo della donazio-
ne a favore della popolazione colpita dal conflitto e
gli effetti economici connessi all’allocazione del
prezzo di acquisto delle recenti acquisizioni.
Il Gruppo ha, inoltre, accantonato costi associati al
piano di stock option per Euro 0,9 milioni rappre-
sentativi degli oneri figurativi del periodo al netto
degli effetti derivanti dalla variazione del numero
degli aventi diritto.
Il risultato operativo è stato pari a Euro 263,5 milio-
ni, pari all’8,3% sui ricavi.
Gli oneri finanziari sono stati pari a Euro 25,3 milio-
ni che si confrontano con proventi pari a Euro 13,3
milioni del 2021 comprensivi tuttavia di elementi
non ricorrenti per complessivi M/Euro 25,3 milioni
riferiti principalmente alla rivalutazione della quota
di minoranza detenuta in Eversys effettuata ai
sensi dell’IFRS 3 al momento dell’acquisizione del
controllo. L’andamento è influenzato dagli effetti
contabili della valutazione di alcuni strumenti finan-
ziari sulla base del tasso di interesse in essere alla
data di reporting (amortized cost).
Dopo aver rilevato imposte per Euro 58,4 milioni e
interessi di minoranza per Euro 2,4 milioni, l’utile
netto di competenza del Gruppo è stato pari a Euro
177,4 milioni (Euro 311,1 milioni nel 2021).
Le imposte dell’esercizio includono lo stanziamen-
to di differite passive per Euro 9,8 milioni correlate
alla possibilità di affrancamento di alcune riserve di
utili disponibili presso alcune società del Gruppo
come previsto dalla L.197/2022.
21
Il Gruppo De’ Longhi ha identificato tre settori ope-
rativi, che coincidono con le tre principali aree geo-
grafiche in cui opera, sulla base dell’ubicazione ge-
ografica delle attività: Europa, MEIA (Middle East,
India ed Africa) e APA (Asia, Pacific, Americhe).
Ciascun settore ha competenze trasversali per tutti
i marchi del Gruppo e serve diversi mercati.
Tale suddivisione è coerente con gli strumenti di
analisi e di gestione utilizzati dal management del
Gruppo per la valutazione dell’andamento azienda-
le e per le decisioni strategiche.
L’informativa per settore operativo è riportata nelle
Note Illustrative.
Risultati per settori
di attività
22
La situazione patrimoniale e finanziaria consolidata riclassificata è riepilogata di seguito:
Valori in milioni di Euro 31.12.2022 31.12.2021
- Immobilizzazioni immateriali 891,2 867,9
- Immobilizzazioni materiali 448,1 389,5
- Immobilizzazioni finanziarie 11,7 11,9
- Attività per imposte anticipate 64,6 74,3
Attività non correnti 1.415,6 1.343,6
- Magazzino 550,7 769,3
- Crediti commerciali 278,8 366,7
- Debiti commerciali (540,7) (936,2)
- Altri debiti (al netto crediti) (145,8) (208,3)
Capitale circolante netto 142,9 (8,6)
Totale passività a lungo termine e fondi (194,0) (189,5)
Capitale investito netto 1.364,6 1.145,5
(Posizione finanziaria netta attiva) (298,8) (425,1)
Totale patrimonio netto 1.663,4 1.570,6
Totale mezzi di terzi e mezzi propri 1.364,6 1.145,5
La posizione finanziaria netta al 31 dicembre 2022 include passività finanziarie nette pari a Euro 90,7 milioni (passività nette per Euro
80,8 milioni al 31 dicembre 2021) relative alla valutazione a fair value di strumenti finanziari derivati, a debiti finanziari per aggregazio-
ni aziendali, operazioni connesse a fondi pensione e passività finanziarie per leasing.
Nel corso del 2022, il Gruppo ha effettuato investi-
menti netti per complessivi Euro 156,2 milioni (Euro
132,3 milioni nel 2021); Euro 15,3 milioni si riferi-
scono ad investimenti in immobilizzazioni immate-
riali, principalmente relativi allo sviluppo di nuovi
prodotti, Euro 26,9 milioni a nuovi contratti di leas-
ing e Euro 113,1 milioni sono relativi a immobilizza-
zioni materiali e includono principalmente gli inve-
stimenti in infrastrutture riferibili, oltre che
all’acquisto del nuovo stabilimento in Romania, al
previsto potenziamento dei plants in Europa e Cina.
Il capitale circolante netto operativo al 31 dicembre
2022, influenzato dalle dinamiche descritte in pre-
cedenza, è stato pari a Euro 288,8 milioni (9,1% dei
ricavi) contro Euro 199,7 milioni (6,2% dei ricavi)
alla stessa data del 2021. Le rimanenze sono state
progressivamente riportate ai livelli pre-pandemia
grazie alle azioni tempestivamente poste in essere.
I crediti commerciali hanno evidenziato una buona
gestione dei termini di incasso, mentre i debiti
verso fornitori sono risultati in riduzione in conse-
guenza della forte diminuzione degli
approvvigionamenti.
Il capitale circolante netto è stato positivo per Euro
142,9 milioni, ovvero il 4,5% dei ricavi (negativo per
Euro 8,6 milioni, -0,3% dei ricavi, al 31 dicembre
2021).
Analisi della situazione
patrimoniale e finanziaria
23
I finanziamenti, prevedono un meccanismo di pricing premiante che lega l’aggiustamento del margine al
raggiungimento di specifici target in ambito ESG - Environmental, Social, Governance.
Gli obiettivi ESG si inseriscono nel percorso già intrapreso dal Gruppo di integrazione della sostenibilità nella
propria strategia industriale e mirano a coniugare crescita e sviluppo sostenibile; confermano il forte impe-
gno nell’evolvere verso un modello finalizzato a consolidare sempre di più la sostenibilità come elemento
strategico per la creazione di valore per tutti gli stakeholder.
Il Gruppo ha, inoltre, negoziato alcune linee RCF per complessivi Euro 270 milioni.
Il rendiconto finanziario dell’esercizio è così riepilogato:
Valori in milioni di Euro 2022 2021
Flusso finanziario da gestione corrente 340,0 496,9
Flusso finanziario da movimenti di capitale circolante (188,0) 5,8
Flusso finanziario da gestione corrente e movimenti di CCN 151,9 502,6
Flusso finanziario da attività di investimento (156,2) (132,3)
Flusso netto operativo (4,3) 370,3
Acquisizioni - (129,4)
Distribuzione dividendi (124,5) (80,8)
Flusso finanziario da acquisto di azioni proprie - -
Esercizio stock option 3,4 7,1
Flusso finanziario da altre variazioni di patrimonio netto (0,9) 30,0
Flussi finanziari generati/(assorbiti) da movimenti di
patrimonio netto
(122,0) (43,7)
Flusso finanziario di periodo (126,3) 197,1
Posizione finanziaria netta di inizio periodo 425,1 228,0
Posizione finanziaria netta finale 298,8 425,1
Il flusso finanziario da gestione corrente e movimenti di CCN nel 2022 è stato positivo per Euro 151,9 milioni
per effetto delle dinamiche già descritte sopra.
Il flusso finanziario di periodo ha evidenziato un assorbimento per complessivi Euro 126,3 milioni che incor-
pora gli investimenti, riferibili in primo luogo al potenziamento della struttura produttiva, per Euro 156,2 mi-
lioni e la distribuzione di dividendi per Euro 124,5 milioni.
La posizione finanziaria netta è dettagliata come segue:
Valori in milioni di Euro 31.12.2022 31.12.2021
Liquidità 770,2 1.026,1
Attività finanziarie correnti 368,4 302,1
Indebitamento finanziario corrente (190,5) (292,6)
Totale posizione finanziaria netta attiva corrente 948,1 1.035,6
Attività finanziarie non correnti 124,6 70,5
Indebitamento finanziario non corrente (774,0) (681,0)
Indebitamento finanziario non corrente netto (649,3) (610,5)
Totale posizione finanziaria netta 298,8 425,1
di cui:
- posizione attiva netta verso banche e altri finanziatori 389,5 505,9
- debiti per leasing (80,5) (75,9)
- altre attività/(passività) nette non bancarie (valutazione a fair
value di strumenti finanziari derivati, debiti finanziari per
aggregazioni aziendali ed operazioni connesse a fondi pensione)
(10,2) (4,9)
Al 31 dicembre 2022 la posizione finanziaria netta è stata positiva per Euro 298,8 milioni (Euro 425,1 milioni
al 31 dicembre 2021).
Sono incluse alcune componenti finanziarie specifiche, tra cui principalmente la valutazione a fair value dei
derivati, il debito residuo a fronte di aggregazioni aziendali e operazioni connesse ai fondi pensione, aventi
un saldo netto negativo pari a Euro 10,2 milioni al 31 dicembre 2022 (negativo per Euro 4,9 milioni al 31 di-
cembre 2021).
Inoltre, la voce include passività finanziarie per leasing derivanti dall’applicazione dell’IFRS 16 pari a Euro
80,5 milioni al 31 dicembre 2022 (pari a Euro 75,9 milioni al 31 dicembre 2021).
Al netto di tali componenti, la posizione finanziaria netta “bancaria” è stata attiva per Euro 389,5 milioni (Euro
505,9 milioni al 31 dicembre 2021).
Nel corso dell’esercizio 2022 il Gruppo, nonostante la solida situazione finanziaria, nell’ambito della strate-
gia di consolidamento della durata media effettiva del portafoglio di debito e di creazione di un buffer di li-
quidità destinato al sostegno di eventuali e transitorie esigenze di cassa, ha ritenuto di incrementare e diver-
sificare la propria disponibilità finanziaria attraverso alcuni accordi per la sottoscrizione di nuovi
finanziamenti per complessivi Euro 200 milioni.
24
Il 2022 è stato caratterizzato da un contesto mon-
diale in continuo cambiamento, a causa di scenari
geopolitici instabili e nuove politiche di approvvigio-
namento, che ha comportato la necessità di una
supply chain flessibile in grado di gestire la situa-
zione di incertezza che si è creata.
In questo scenario complesso, il Gruppo ha orienta-
to le strategie di acquisto verso una relazione con i
fornitori più evoluta ed estesa, avviando nuove si-
nergie, in particolare da un punto di vista della
co-progettazione e sviluppo delle piattaforme tec-
nologiche, coerentemente con il proprio impegno a
diffondere gli ideali di sostenibilità lungo tutta la fi-
liera, promuovendo la responsabilità ambientale
nei fornitori stessi e incoraggiando comportamenti
virtuosi nelle fasi produttive.
A tal proposito, si segnala che è stato rilasciato il
Supplier Code of Conduct che descrive i requisiti
etici, sociali e ambientali che devono possedere i
fornitori che intendono interagire con il Gruppo;
inoltre, sono state approvate le “Responsible Sour-
cing Guidelines”, che contengono i requisiti etici,
sociali e ambientali sulla base dei quali la Direzione
Acquisti li valuta.
In ambito supply chain, è continuata l’implementa-
zione del programma globale di trasformazione
(Customer Fulfillment Excellence) con l’obiettivo di
migliorare il livello di servizio al cliente, tramite un
ridisegno e una maggiore trasparenza dei processi
integrati di pianificazione, l’automazione dei pro-
cessi produttivi e una maggiore efficacia dei flussi
e processi distributivi.
In ambito industriale, per quanto riguarda i siti pro-
duttivi in Italia e Romania, è continuato il percorso
verso l’automazione e la digitalizzazione già inizia-
to negli anni scorsi.
Nello stabilimento italiano sono stati fatti impor-
tanti investimenti che hanno fatto ottenere al sito il
riconoscimento di “Global Lighthouse Network
Operations, supply chain
e controllo della qualità
Factory” della “World Economic Forum Communi-
ty”. Il progetto è stato incentrato sulla digitalizzazio-
ne del plant già avviata in precedenza, promuoven-
do strumenti di visual management, sviluppando la
tracciabilità dei materiali e attivando soluzioni eco
sostenibili per i test delle macchine, evitando per
esempio l’impiego del caffè in grani, ma avvalendo-
si di sistemi di intelligenza artificiale. Infine, il pro-
getto ha riguardato anche l’automazione dei princi-
pali sottogruppi funzionali delle macchine per il
caffè e ha permesso di ottenere, oltre che una ridu-
zione di costi, un significativo aumento degli stan-
dard qualitativi dei prodotti industrializzati.
È stato completato, inoltre, il processo di certifica-
zione ISO 14001 per tutti gli stabilimenti del
Gruppo.
25
Alla base delle scelte di sviluppo di prodotto e di
miglioramento dei processi il Gruppo ha continuato
a porre l’attenzione sull’utilizzo delle risorse, delle
materie prime e componentistica, con la volontà di
operare secondo i principi della sostenibilità.
In particolare, il Gruppo si è impegnato a sviluppare
prodotti innovativi e sostenibili integrando criteri
ambientali nel processo di progettazione per ridur-
re al minimo il loro impatto associato all’approvvi-
gionamento, alla produzione, alla distribuzione,
all’utilizzo e alla fine del ciclo di vita. Si è impegnato,
inoltre, a ridurre l’impatto ambientale degli imbal-
laggi nei processi produttivi e nei prodotti, a pro-
muovere un modello basato sull’uso di materiali
rinnovabili e sulla riduzione dei consumi all’interno
della catena del valore e a contribuire alla lotta
contro il cambiamento climatico attraverso l’uso di
prodotti a bassa emissione di carbonio e ad alta ef-
ficienza energetica.
Per quanto riguarda le macchine per il caffè supe-
rautomatiche, i progetti sviluppati nel corso del
2022 hanno riguardato alcune soluzioni che per-
mettono un minor consumo di acqua e un sostan-
ziale miglioramento dei tempi di decalcificazione.
Tutti gli imballi delle macchine a pompa e dei prodot-
ti della piattaforma Nespresso, precedentemente in
polistirene, sono stati sostituiti con carta, pasta di
cellulosa e simili. Particolare attenzione è stata data
all’ottimizzazione e alla riduzione delle dimensioni
delle scatole al fine di incrementare l’efficienza nelle
fasi di raccolta, trasporto e distribuzione.
Inoltre, è stata introdotta con il lancio del nuovo mo-
dello di superautomatica Eletta Explore una tecnolo-
gia Cold Brew, presente anche nelle macchine tradi-
zionali a pompa del segmento premium come La
Specialista, che consente di erogare, in aggiunta alle
preparazioni tradizionali, bevande fredde con presta-
zioni molto migliori rispetto alla concorrenza.
Con riferimento al segmento dei prodotti per il caffè
ad uso professionale a marchio Eversys, ad aprile,
in occasione di Internorga, la principale fiera inter-
nazionale per il settore HoReCa che si tiene ad Am-
burgo, è stata presentata la nuova linea Légacy la
cui commercializzazione è iniziata a partire dal
quarto trimestre dell’anno. I nuovi modelli presenta-
no un design compatto e, per forma e prezzo, sono
destinati soprattutto ad aprire nuove opportunità
nel mercato dei convenience store.
Attività di ricerca e sviluppo
Nel comparto dei prodotti per la cottura e prepara-
zione dei cibi gli sviluppi hanno riguardato soprat-
tutto gli aspetti connessi a praticità e compattezza;
da qui sono nati prodotti dalle dimensioni ridotte
come il Kenwood Multipro Go oppure altri robot da
cucina come MultiPro Weigh XL sempre a marchio
Kenwood, che si è distinto per le migliori prestazio-
ni e la capacità di carico.
La ricerca di materiali innovativi e sostenibili è stata
uno degli obiettivi principali nell’ambito dei prodotti
per il trattamento dell’aria; ad esempio, il termoventi-
latore “Capsule desk loop” è stato realizzato con il
50% di plastica riciclata e proposto al consumatore
in un packaging composto da carta riciclata al 100%.
In ambito home care, con riferimento ai prodotti per
lo stiro è stata posta attenzione agli aspetti ergono-
mici e alla facilità d’uso; queste caratteristiche
hanno conferito così alla gamma 7002, la certifica-
zione “Human-Centred Design Process” accredita-
ta dall’istituto ERGOCERT, assegnata per la prima
volta a dei sistemi stiranti.
26
Nel corso del 2022 il Gruppo ha continuato ad inve-
stire in attività promozionali e di comunicazione,
proseguendo nella direzione segnata negli anni
precedenti.
Con riferimento al marchio De’ Longhi, gli investi-
menti in attività di comunicazione hanno riguarda-
to, tramite canali diversi, tutte le famiglie di
prodotto.
Durante l’esercizio, il Gruppo ha continuato a spinge-
re la campagna di comunicazione, lanciata a livello
globale nel 2021, denominata “Perfetto” che vede
come protagonista Brad Pitt, scelto come ambassa-
dor del brand nel settore delle macchine per il caffè
espresso, insieme ad alcuni testimonial che, limita-
tamente ad alcuni mercati, sono stati scelti con l’o-
biettivo di customizzare il messaggio pubblicitario
interpretando i gusti e l’immaginario locale. In Cina,
la campagna ha avuto come testimonial Hu Ge,
attore e cantante molto popolare su tutte le piatta-
forme social cinesi. Sulla scia del successo riscosso
nel 2021, la campagna è stata veicolata tramite di-
versi media (TV, social e Digital videos) con l’obietti-
vo di rafforzare la brand awareness. Inoltre, nel
corso del 2022, il lancio del nuovo modello di mac-
china superautomatica Eletta Explore, avvenuto in
alcuni paesi pilota, è stato supportato da un’edizione
ad hoc della campagna che sarà estesa nel 2023 al
resto del mondo coerentemente con l’introduzione
del nuovo modello nei diversi mercati.
Per quanto riguarda i canali digitali, la piattaforma
web “Coffee Lounge”, creata per attrarre gli estima-
tori di caffè, ha registrato una solida crescita ed è
oggi presente in tutti i mercati strategici per il
Gruppo. La piattaforma è stata arricchita con con-
tenuti editoriali e ha permesso di costruire solide e
durature relazioni con un numero elevato di
torrefazioni.
Relativamente ai social, a livello sia globale che
locale, è stata registrata una crescita significativa
di follower, contatti e contenuti; in particolare, la
piattaforma “Behind Your Coffee”, che racconta ciò
che accade dietro le quinte nel passaggio del caffè
dal produttore al barista al consumatore, è stata
accolta con grande successo.
Infine, la sostenibilità è diventata ufficialmente
parte integrante della brand identity di De’ Longhi
che, in occasione del World Coffee Day (1° ottobre),
ha presentato il proprio Brand Sustainability
Manifesto.
Per quanto riguarda il marchio Kenwood, nel corso
del 2022, nonostante le complesse dinamiche di
mercato, il Gruppo ha continuato ad investire nella
campagna “Kenwood Can” con un focus specifico
in alcuni paesi (Germania, UK, Francia, Polonia e
Italia). In particolare, nel secondo semestre, la cam-
pagna è stata adattata per supportare il lancio dei
nuovi modelli MultiPro Go e MultiPro Weigh XL.
Inoltre, sono continuati gli investimenti sui media
digitali con il lancio, avvenuto per ora solo in Austra-
lia, del programma “Kenwood Club” che intende
coinvolgere soprattutto Millenials e GenZ. Con rife-
rimento ai social media, il Gruppo ha investito nella
creazione di video-ricette e contenuti ad hoc, in par-
ticolare, ponendo attenzione su temi quali l’alimen-
tazione sana e/o vegana e il consumo alimentare
responsabile.
Relativamente a Braun, nel corso dell’anno, tutti i
lanci di nuovi modelli sono stati supportati da cam-
pagne di comunicazione dedicate, mentre sul lato
digital sono continuati gli investimenti sul sito web
braunhousehold.com. Inoltre, a testimonianza
dell’attenzione ai temi connessi alla sostenibilità, è
stata creata una campagna denominata “Imperfect
food” che affronta il tema molto attuale di consu-
mo sostenibile e riduzione degli sprechi.
Nel 2022, Capital Brands ha cambiato l’assetto di-
stributivo nei paesi dell’area UE e in alcuni mercati
selezionati fuori Europa, passando, da un network
di distributori, alla vendita attraverso le filiali del
Gruppo. L’attività è stata volta ad aumentare la
“brand awareness” del marchio Nutribullet con un
focus sulla core category dei personal blenders,
prodotti in grado di proporre risultati eccellenti
mantenendo le proprietà organolettiche degli
ingredienti.
Attività di comunicazione
27
Si riepiloga di seguito l’organico medio del Gruppo
nel 2022:
2022 2021
Operai 5.928 6.694
Impiegati 3.226 3.074
Dirigenti/Funzionari 296 301
Totale 9.450 10.069
Nel 2022 il numero medio di dipendenti del Gruppo
è stato 9.450 in riduzione di 619 unità rispetto al
2021 principalmente con riferimento al personale
dei siti produttivi, in relazione alla diminuzione dei
volumi di produzione.
Durante l’esercizio, il Gruppo ha mantenuto alto il li-
vello di attenzione rispetto all’emergenza Covid-19
confermando, per gran parte dell’anno, le misure
anti contagio già adottate nel corso del 2020 e del
2021. Solamente a fronte di un costante riduzione
del numero dei contagi e di un’evoluzione della nor-
mativa, si è ritenuto opportuno avviare un percorso
di graduale riduzione di tali accorgimenti.
Da agosto in poi è stata introdotta una politica di
Lavoro Agile a livello di Gruppo con l’obiettivo di tra-
sformare l’obbligo di ridurre la presenza nei locali
aziendali al fine di generare un minor rischio di con-
tagi, in un nuovo approccio al lavoro, ibrido, svolto
in parte in azienda ed in parte da remoto.
La presenza globale ha inevitabilmente esposto il
Gruppo De’ Longhi alle dinamiche geopolitiche ed
umanitarie legate al conflitto russo-ucraino fin dai
primi mesi del 2022. Garantire la sicurezza dei di-
pendenti è stata fin da subito la priorità per il
Gruppo che ha immediatamente offerto supporto
al personale e ai familiari in fuga dall’Ucraina. A tutti
i dipendenti ucraini sono stati garantiti la posizione
lavorativa ed il pagamento dello stipendio. A coloro
che autonomamente hanno deciso di lasciare l’im-
piego è stato riconosciuto un contributo una
tantum per le spese di prima necessità.
Per maggiori informazioni relativamente alle inizia-
tive che riguardano la gestione delle Risorse
Umane si rimanda alla specifica sezione nella Di-
chiarazione Non Finanziaria.
Risorse Umane
e Organizzazione
28
La Relazione sul Governo Societario e gli Assetti Pro-
prietari di De’ Longhi S.p.A. redatta ai sensi
dell’art.123 - bis del Testo Unico della Finanza è con-
tenuta in una relazione distinta dalla Relazione sulla
Gestione, pubblicata contestualmente a quest’ulti-
ma e disponibile sul sito internet della società www.
delonghigroup.com (sezione Home > Governance >
Organi sociali > Assemblea del 2023).
Ai sensi dell’art.16 comma 4 del Regolamento Mer-
cati si precisa che De’ Longhi S.p.A. non è soggetta
all’attività di direzione e coordinamento da parte
della controllante De Longhi Industrial S.A., né di
alcun altro soggetto, ai sensi degli artt. 2497 e ss.
c.c., in quanto (i) i piani industriali, strategici, finan-
ziari e di budget del Gruppo sono approvati autono-
mamente dal Consiglio di Amministrazione di
De’ Longhi S.p.A.; (ii) la politica finanziaria e creditizia
è definita da De’ Longhi S.p.A.; (iii) De’ Longhi S.p.A.
opera in piena autonomia imprenditoriale nella con-
duzione dei rapporti con la clientela e i fornitori; e (iv)
in conformità con i principi del Codice di Autodisci-
plina le operazioni di particolare rilievo strategico,
economico, patrimoniale e finanziario del Gruppo
sono riservate all’esame collegiale e all’approvazio-
ne esclusiva del Consiglio di Amministrazione.
Relazione sul governo
societario e gli assetti
proprietari
29
Premessa
Il Sistema di Controllo Interno dell’Emittente e del
Gruppo De’ Longhi è un insieme di regole, procedu-
re e strutture organizzative avente lo scopo di mo-
nitorare il rispetto delle strategie aziendali ed il con-
seguimento delle seguenti finalità, sulla base dei
principi di autodisciplina e del modello di riferimen-
to COSO report (Committee of sponsoring organi-
sations of the Treadway Commission):
a. efficacia ed efficienza dei processi aziendali
(amministrativi, produttivi, distributivi, ecc.);
b. attendibilità, accuratezza, affidabilità e tempesti-
vità dell’informazione economica e finanziaria;
c. rispetto delle leggi e dei regolamenti, nonché
dello Statuto Sociale, delle norme e delle proce-
dure aziendali;
d. salvaguardia del valore delle attività aziendali e
protezione, per quanto possibile, dalle perdite;
e. identificazione, misurazione, gestione e monito-
raggio dei principali rischi.
I controlli coinvolgono, con diversi ruoli e nell’ambito
delle rispettive competenze, gli organi amministrati-
vi di vertice della Capogruppo De’ Longhi S.p.A. (Con-
siglio di Amministrazione, Comitato Controllo e
Rischi, Corporate Governance e Sostenibilità, Ammi-
nistratore Incaricato del sistema di controllo interno
e di gestione dei rischi), il Collegio Sindacale, il CFO/
Dirigente Preposto alla redazione dei documenti
contabili societari, il Direttore della funzione Internal
Audit, l’Organismo di Vigilanza e tutto il personale di
De’ Longhi nonché gli Amministratori e i Sindaci delle
società controllate dall’Emittente: tutti si attengono
alle indicazioni ed ai principi contenuti nelle Linee di
Indirizzo.
Il Sistema di Controllo Interno, che è soggetto ad
esame e verifica periodici, tenendo conto dell’evolu-
zione dell’operatività aziendale e del contesto di rife-
rimento, consente di fronteggiare con ragionevole
tempestività le diverse tipologie di rischio cui risulta-
no esposti, nel tempo, l’Emittente ed il Gruppo,
nonché di identificare, misurare e controllare il grado
di esposizione dell’Emittente e di tutte le altre so-
cietà del Gruppo De’ Longhi - ed in particolare, tra le
altre, delle società aventi rilevanza strategica - ai di-
versi fattori di rischio, e consente inoltre di gestire
l’esposizione complessiva, tenendo conto:
i. delle possibili correlazioni esistenti tra i diversi
fattori di rischio;
ii. della significativa probabilità che il rischio si
verifichi;
iii. dell’impatto del rischio sull’operatività
aziendale;
iv. dell’entità del rischio nel suo complesso.
Parte integrante ed essenziale del Sistema di Con-
trollo Interno e di Gestione dei rischi del Gruppo
De’ Longhi è costituita dal sistema di gestione dei
rischi e di controllo interno esistente in relazione al
processo di informativa finanziaria (procedure am-
ministrative e contabili per la predisposizione del bi-
lancio d’esercizio e consolidato e delle altre relazioni
e comunicazioni di carattere economico, patrimo-
niale e/o finanziario predisposte ai sensi di legge e/o
di regolamento, nonché per il monitoraggio sulla
effettiva applicazione delle stesse), predisposto con
il coordinamento del CFO/Dirigente Preposto alla re-
dazione dei documenti contabili societari.
Il Direttore della funzione Internal Audit - al quale è
attribuita la responsabilità di verificare che il sistema
di controllo interno e di gestione dei rischi operi in
maniera efficiente ed efficace - redige un piano di
lavoro annuale che viene presentato al Consiglio di
Amministrazione, che lo approva previo parere del
Comitato Controllo e Rischi, Corporate Governance
e Sostenibilità e sentiti il Collegio Sindacale e l’Ammi-
nistratore incaricato del sistema di controllo interno
e gestione dei rischi, sulla base anche delle indica-
zioni ricevute dal CFO/Dirigente preposto alla reda-
zione dei documenti contabili societari e di quanto
previsto dal D. Lgs. 262/05. Relaziona, tra l’altro, il
Comitato Controllo e Rischi, Corporate Governance
e Sostenibilità, sui risultati dell’attività svolta con rife-
rimento ai problemi rilevati, alle azioni di migliora-
mento concordate e sui risultati delle attività di te-
sting. Fornisce, inoltre, una relazione di sintesi per
consentire al CFO/Dirigente preposto alla redazione
dei documenti contabili societari e all’organo ammi-
nistrativo delegato di valutare l’adeguatezza e l’effet-
tiva applicazione delle procedure amministrative per
la redazione del bilancio consolidato.
Descrizione delle principali caratteristiche
Il Gruppo De’ Longhi si avvale di un sistema di ge-
stione dei rischi e di controllo interno relativo al pro-
cesso di informativa finanziaria ai sensi dell’art.
123-bis comma 2 lett. b, TUF che è parte del più
ampio sistema di controllo interno. Il Gruppo si è
dotato di un sistema di procedure operative ammi-
nistrative e contabili al fine di garantire un adeguato
e affidabile sistema di reporting finanziario; tale si-
stema comprende l’aggiornamento delle novità
normative e di principi contabili, le regole di consoli-
damento e di informativa finanziaria periodica,
nonché il necessario coordinamento con le proprie
controllate.
Le funzioni centrali Corporate del Gruppo sono re-
sponsabili della gestione e diffusione di tali proce-
dure alle società del Gruppo.
L’attività di valutazione, monitoraggio e di continuo
aggiornamento del sistema di controllo interno
sull’informativa finanziaria è svolta in coerenza con
il modello COSO nell’ambito delle attività svolte se-
condo la L. 262/2005. In tale ambito sono stati indi-
viduati i processi e sottoprocessi che presentano
aspetti di criticità innanzitutto mediante la rilevazio-
ne delle società rilevanti, sulla base di parametri
quantitativi e qualitativi di rilevanza delle informa-
zioni finanziarie (società rilevanti dal punto di vista
dimensionale e società rilevanti limitatamente ad
alcuni processi e rischi specifici).
Sulla base di detta rilevazione si è quindi proceduto
alla mappatura, identificando i principali controlli,
manuali e automatici, e attribuendo una scala di
priorità high-medium-low; detti controlli sono poi
oggetto di attività di testing.
Il perimetro delle società rientranti all’interno della
predetta mappatura ai fini della L. 262/2005 è stato
modificato nel corso degli anni per adattarlo alle in-
tervenute variazioni del Gruppo in termini sia
Il sistema di controllo
interno e di gestione dei
rischi relativo al processo
di informativa finanziaria
30
quantitativi che qualitativi e tale perimetro è stato
considerato anche per la definizione delle società
considerate strategiche.
I direttori generali e i responsabili amministrativi di
ogni società del Gruppo sono responsabili del man-
tenimento di un adeguato sistema di controllo in-
terno e, in qualità di responsabili, devono rilasciare
attestazione con la quale confermano la corretta
operatività del sistema di controllo interno.
La Direzione Internal Audit provvede in aggiunta,
all’interno del proprio piano di audit, ad effettuare
verifiche attraverso check list di self assessment
dei controlli interni.
In merito agli adempimenti ai sensi del Regolamen-
to Consob 20249 del 28 dicembre 2017 e successi-
ve modifiche concernente la disciplina dei mercati
(“Regolamento Mercati”), si precisa che De’ Longhi
S.p.A. controlla, direttamente o indirettamente,
sette società costituite e regolate dalla legge di
Stati non appartenenti all’Unione Europea, che rive-
stono significativa rilevanza ai sensi dell’art. 151
del Regolamento Emittenti.
Tenuto conto degli adempimenti stabiliti dall’art. 15
del Regolamento Mercati, si precisa che:
• le menzionate società dispongono, a parere
dell’Emittente, di un sistema amministrati-
vo-contabile e di reporting idoneo a far pervenire
regolarmente alla Direzione e al revisore di
De’ Longhi S.p.A. i dati economici, patrimoniali e
finanziari necessari rispettivamente per la reda-
zione del bilancio consolidato e per le attività di
revisione contabile;
• le stesse forniscono al revisore di De’ Longhi
S.p.A. le informazioni necessarie allo stesso per
condurre l’attività di controllo dei conti annuali e
infra-annuali della società controllante;
• l’Emittente dispone dello Statuto e della compo-
sizione degli organi sociali, con i relativi poteri,
delle società menzionate, ed è costantemente
aggiornato delle eventuali modifiche apportate
agli stessi;
• le situazioni contabili delle menzionate società,
predisposte ai fini della redazione del bilancio
consolidato del Gruppo De’ Longhi, sono state
messe a disposizione con le modalità e nei termi-
ni stabiliti dalla normativa vigente. Si precisa al ri-
guardo che l’individuazione e l’analisi dei fattori di
rischio contenute nella presente relazione sono
state condotte anche in considerazione della va-
riazione delle società strategiche così come deli-
berata dal Consiglio di Amministrazione.
Al fine di identificare e gestire i principali rischi azien-
dali, con particolare attenzione alle aree di governan-
ce aziendale e di adeguamento agli standard norma-
tivi e regolamentari (tra i quali, in particolare, le
raccomandazioni dettate dal Codice di Autodiscipli-
na delle Società Quotate), il Gruppo De’ Longhi ha
previsto lo sviluppo e monitoraggio di un modello
strutturato di Enterprise Risk Management.
L’attuazione ed implementazione di tale progetto
ERM sono volte a rafforzare il sistema di controllo e
di gestione dei rischi mediante la mappatura dei
principali rischi aziendali sulla base della value
chain del Gruppo, l’identificazione del rischio ine-
rente e del relativo rischio residuo, nonché l’indivi-
duazione ed attuazione di proposte d’intervento per
una loro eliminazione e/o mitigazione.
Nel corso del 2022, sono proseguite le attività rela-
tive alla gestione particolare ed analitica del siste-
ma di gestione dei rischi attraverso alcune attività
aggiuntive, da parte del Responsabile Internal
Audit, che hanno previsto un monitoraggio dei ruoli
a livello Gruppo e il sostanziale completamento
della “Nuova piattaforma ERM”, che costituisce la
base per una gestione dei rischi in maniera più
strutturata ed efficiente. L’implementazione della
piattaforma segna un’importante evoluzione
nell’approccio di Risk Management del Gruppo, che
coniuga una prospettiva top-down nella direzione e
supervisione strategica con una valutazione bot-
tom-up, richiesta a livello di singola filiale, nell’iden-
tificazione dei rischi rilevanti a livello locale.
All’interno dell’ERM è stato, inoltre, integrato un
elenco di rischi collegati al tema della sostenibilità.
Tale attività è parte del processo di progressiva in-
tegrazione dei temi di sostenibilità ambientale, so-
ciale e di governance all’interno della strategia
aziendale, della gestione dei rischi e dei processi di
remunerazione, volto a promuovere un approccio
sistemico e trasparente, rispettoso dei principi pre-
visti dal Codice Etico del Gruppo, che sia in grado di
garantire anche il rispetto dei principi di pluralità,
pari opportunità, equità e non discriminazione di
alcun genere. Tra tali rischi, si evidenzia in partico-
lare quello relativo al “cambiamento climatico”.
Nel corso del biennio 2021-2022 sono stati coinvol-
ti i principali mercati/plant e la maggior parte dei
dipartimenti a livello headquarter.
In parallelo alle attività di onboarding realizzate nel
2022, i principali manager del Gruppo sono stati
coinvolti per fornire una loro valutazione sui rischi
più imminenti ed impattanti. L’ulteriore fase di
estensione del progetto ha coinvolto un numero ri-
levante di manager in tutto il mondo, consentendo
una mappatura estesa della percezione dei rischi
più rilevanti a livello internazionale.
In un contesto di forte crescita per il Gruppo, i prin-
cipali rischi erano legati, nel 2021, alla gestione
delle problematiche connesse alla pandemia,
ovvero alla difficoltà di fornire i prodotti nei volumi e
nei tempi richiesti dalla clientela. Le criticità princi-
pali nel 2022 sono, invece, connesse all’estrema
volatilità del contesto economico influenzato da
elevata inflazione (aumento dei costi dei materiali e
dei beni energetici), dall’andamento dei tassi di inte-
resse e dalla volatilità del mercato dei cambi, oltre
che alla difficoltà di elaborare previsioni, alla reten-
tion di risorse chiave e al conflitto in Ucraina.
Il difficile contesto macroeconomico e il rischio di
recessione sono stati evidenziati tra i principali
rischi dalla maggior parte dei Manager. Altri fattori
di rischio rilevanti, a livello locale, sono quelli legati
al possibile calo nella domanda e, più in generale,
ad un contesto di forte instabilità che rende difficile
elaborare previsioni.
La Direzione Internal Audit continuerà ad arricchire
la “risk library” e a migliorare ulteriormente le funzio-
nalità della piattaforma, al fine di agevolare l’aggior-
namento, la supervisione e il monitoraggio dei rischi.
Fattori di rischio per il Gruppo De’ Longhi
In relazione ai fattori di rischio a cui è esposto il
Gruppo, si evidenzia di seguito una sintesi dei più
rilevanti fattori di rischio o incertezze che possono
condizionare in misura significativa l’attività del
Gruppo De’ Longhi.
Tali fattori di rischio tengono inoltre conto dei risul-
tati del sopramenzionato progetto ERM e delle ana-
lisi condotte nel corrente e precedenti esercizi, me-
diante anche approfondimenti condivisi tra l’altro
con il Comitato Controllo e Rischi, Corporate Gover-
nance e Sostenibilità e con il Collegio Sindacale di
De’ Longhi S.p.A..
In relazione ai principali rischi, evidenziati di segui-
to, il Gruppo pone continua attenzione e monitorag-
gio delle situazioni e evoluzioni dell’andamento
macroeconomico, di mercato e della domanda per
poter porre in atto necessarie e tempestive even-
tuali azioni strategiche.
Si precisa altresì che oltre ai fattori di rischio e alle
incertezze evidenziati nel presente documento,
rischi addizionali ed eventi incerti, attualmente non
prevedibili o che si ritengono al momento improba-
bili, potrebbero parimenti influenzare l’attività, le
condizioni economiche e finanziarie e le prospetti-
ve del Gruppo De’ Longhi.
31
1 - Rischi connessi all’andamento macroe-
conomico e situazioni di crisi globali: i risul-
tati economici e la situazione finanziaria del
Gruppo De’ Longhi sono influenzati anche
dall’andamento macroeconomico.
I principali fattori fanno riferimento a:
• l’andamento dei consumi;
• il costo delle materie prime;
• l’andamento dei tassi di interesse e dei mercati
valutari;
• gli eventuali cambiamenti nelle politiche intro-
dotte in alcuni importanti mercati;
• eventuali disordini, tumulti e scioperi o manife-
stazioni di altro tipo;
• eventuali epidemie e/o gravi situazioni sanitarie
(vedasi la recente situazione in relazione alla pro-
lungata emergenza coronavirus).
La situazione corrente evidenzia un generale sce-
nario di instabilità che si è venuto a creare conte-
stualmente nelle tre principali potenze economiche
mondiali, seppure con dinamiche differenziate e
generate da motivazioni diverse: in Europa, il con-
flitto in Ucraina e la forte inflazione nei prezzi dell’e-
nergia, con conseguenze sui consumi e sugli inve-
stimenti; in Cina, le politiche zero-Covid e la crisi del
settore immobiliare; in USA, le forti pressioni infla-
zionistiche legate alle politiche fiscali.
Il Gruppo effettua un periodico monitoraggio di tali
andamenti economici, al fine di poter porre in atto
le eventuali azioni strategiche con tempestività.
Il Gruppo è soggetto, inoltre, a rischi connessi all’av-
verarsi di eventuali epidemie, gravi situazioni sani-
tarie nei principali mercati di riferimento, che po-
trebbero comportare l’interruzione o limitazione
dell’attività in tali mercati (con riferimento alle ope-
rations, alla supply chain e/o alla vendita dei pro-
dotti nonchè a tutta l’attività di back office) oltre
che a rischi connessi a conflitti locali che possono
determinare effetti allargati ai mercati principali,
come avvenuto con la guerra in Ucraina.
Tali fenomeni non sono prevedibili, ma il Gruppo,
sulle base delle esperienze acquisite, è in grado di
reagire e porre in essere tutti gli accorgimenti ne-
cessari, provando a limitare le conseguenze di tali
fenomeni come successo durante il 2020/2021, in
presenza della crisi sanitaria globale che ha com-
portato la necessità di far fronte ad una situazione
di incertezza sui mercati, come mai successo in
precedenza.
Ciononostante, il perdurare di tali situazioni potreb-
be portare all’interruzione e/o limitazione dell’attivi-
tà del Gruppo con impatto sui risultati economici e
patrimoniali.
2 - Rischi socio-politici, connessi all’anda-
mento dei mercati e della domanda, nonché
alla presenza del Gruppo in mercati emer-
genti: il Gruppo De’ Longhi svolge la propria
attività in numerosi mercati esteri prevalen-
temente in via diretta nonché attraverso ac-
cordi, in alcuni paesi emergenti quali la Cina.
Il Gruppo ha, quindi, acquisito da tempo le caratteri-
stiche tipiche di una multinazionale e ciò lo espone
inevitabilmente ad una serie di rischi connessi alle
condizioni economiche e politiche locali dei singoli
paesi in cui opera.
Tali rischi, oltre ad incidere sull’andamento dei con-
sumi nei diversi mercati interessati, possono assu-
mere rilevanza anche sotto il profilo della concen-
trazione dei siti produttivi del Gruppo nei mercati
esteri che potrebbe conseguire all’introduzione di
politiche limitative o restrittive degli investimenti
stranieri, delle importazioni ed esportazioni nonché
ad eventuali restrizioni al rimpatrio dei capitali.
Si tratta di rischi sistemici, comuni a tutte le
32
aziende, per cui la capacità di produrre valore di-
pende in prima istanza dalla dinamica e dalla di-
mensione del mercato di riferimento e, solo in un
secondo momento, dalle proprie capacità di com-
petere per consolidare/acquisire la quota di merca-
to più ampia possibile.
Il Gruppo, nelle persone dell’Amministratore Dele-
gato e dei responsabili di divisione e di mercato, ef-
fettua un monitoraggio costante dell’andamento
dei mercati per poter cogliere con tempestività le
possibilità di incremento delle attività e per valutare
le possibilità di concretizzazione (e i relativi poten-
ziali effetti sui risultati del Gruppo) degli eventuali
rischi.
Il verificarsi di eventi politici ed economici avversi
nei mercati in cui opera il Gruppo De’ Longhi (e, in
particolare, in quelli emergenti), potrebbe determi-
nare effetti economici e patrimoniali ad esso
sfavorevoli.
3 - Rischi connessi all’alta competitività nei
settori in cui il Gruppo De’ Longhi opera: il
business in cui opera il Gruppo De’ Longhi
è caratterizzato da un elevato livello concor-
renziale e con una tendenza alla concentra-
zione del business in alcuni importanti player
con una conseguente forte pressione sulla
redditività.
Il mercato è inoltre caratterizzato dai cambiamenti
delle attività dei consumatori nei segmenti in cui il
Gruppo opera con la conseguenza di limitare le
possibilità di crescita.
Il Gruppo concorre con altri gruppi industriali di rilie-
vo internazionale. I mercati di riferimento sono alta-
mente concorrenziali in termini di qualità di prodot-
ti, innovazione, condizioni economiche, risparmio
dei consumi nonché di affidabilità e sicurezza e di
assistenza.
Inoltre, il canale di riferimento delle vendite (il trade)
si sta sempre di più concentrando in pochi player in-
ternazionali in alcuni dei principali mercati anche per
effetto della crescita esponenziale dell’e-commerce.
Il Gruppo è quindi chiamato ad adottare strategie effi-
caci per contrastare tale fenomeno. In tale contesto,
la forza dei brand e la capacità di proporre un’offerta
commerciale adeguata risultano fondamentali.
Qualora il Gruppo non fosse in grado di fronteggia-
re efficacemente il contesto esterno di riferimento,
si potrebbe determinare un impatto negativo sulle
prospettive di business del Gruppo stesso, nonché
sui suoi risultati economici e/o sulla situazione
finanziaria.
4 - Rischi connessi ad accordi di fornitura e
alleanze strategiche: il Gruppo opera anche
attraverso accordi con partner strategici che
prevedono lo sviluppo, la produzione e la
commercializzazione di prodotti, soprattutto
macchine da caffè, venduti nei mercati inter-
nazionali.
Di conseguenza, ove il Gruppo non fosse più in
grado di mantenere o rinnovare questi accordi, ci
potrebbero essere impatti sui risultati economici e
sulla situazione patrimoniale consolidati. Tali ac-
cordi che stanno comunque determinando risultati
molto positivi in termini di crescita e sviluppo e
piena soddisfazione sia per De’ Longhi che per i
partner strategici, sono gestiti e monitorati con at-
tenzione dal top management.
5 - Rischi connessi alla capacità del Gruppo
De’ Longhi di continuare a realizzare inno-
vazioni di prodotto: la capacità del Gruppo
De’ Longhi di produrre valore dipende anche
dalla capacità delle sue società di proporre
prodotti innovativi per tecnologia e in linea
con i trend del mercato.
Sotto questo profilo, il Gruppo sta continuando a
dimostrare di essere leader sia nell’innovazione
tecnologica sia nella creazione di prodotti di ten-
denza e di design, anche grazie ad una politica di
promozione delle risorse dedicate allo sviluppo dei
propri prodotti e ai suoi designer che intende man-
tenere in futuro.
In particolare, qualora il Gruppo non fosse in grado
di sviluppare e continuare ad offrire prodotti inno-
vativi e competitivi rispetto a quelli dei principali
concorrenti in termini, tra l’altro, di prezzo, qualità,
funzionalità, o qualora vi fossero dei ritardi nell’u-
scita sul mercato di modelli strategici per il proprio
business, le quote di mercato del Gruppo potrebbe-
ro ridursi con un impatto negativo sulle prospettive
del proprio business, nonché sui suoi risultati eco-
nomici e/o sulla sua situazione finanziaria.
6 - Rischi connessi ai Brevetti e ai Marchi:
tenuto conto dell’importanza della messa a
punto di prodotti innovativi per tecnologia
e per design (cfr. il precedente punto 5), il
Gruppo persegue una politica di tutela delle
proprie attività di ricerca e di sviluppo me-
diante il deposito di brevetti per invenzioni,
modelli di utilità e disegni nei diversi mercati
rilevanti; analoga tutela deve essere assicura-
ta per i marchi del Gruppo.
L’attività legale di tutela dei diritti di privativa indu-
striale (brevetti per invenzioni, per modelli di utilità e
per disegni e modelli nonché marchi) è demandata
agli uffici legali del Gruppo, che ne curano il costan-
te monitoraggio e controllo a livello mondiale, avva-
lendosi di appositi consulenti nei diversi paesi
interessati.
Non è possibile garantire in assoluto che le azioni
intraprese possano impedire imitazioni dei prodotti
del Gruppo da parte di terzi e, soprattutto, deve
darsi atto che gli ordinamenti di diversi paesi stra-
nieri (tra cui ad esempio Cina, Emirati Arabi Uniti)
non proteggono i diritti di privativa con la stessa in-
tensità delle legislazioni europee.
La politica del Gruppo è comunque diretta a soste-
nere i necessari costi al fine di assicurare il maggior
grado di protezione possibile ai propri diritti di priva-
tiva a livello mondiale, nei mercati in cui il Gruppo è
presente.
Non è possibile, inoltre, garantire che le privative in-
dustriali ancora allo stato di domanda (e, in partico-
lare, i brevetti per invenzione ed i modelli di utilità)
verranno effettivamente concesse così come de-
positate, essendo possibile una riduzione - talvolta
anche sensibile - del relativo ambito di protezione
sia in sede di esame tecnico da parte del compe-
tente ufficio, che a seguito di eventuali opposizioni
alla registrazione e concessione delle privative che
dovessero essere presentate da terzi.
Sebbene, infine, il Gruppo non ritenga che i propri
prodotti violino diritti di privativa di terzi, non è pos-
sibile escludere che terzi asseriscano con succes-
so, anche in via giudiziaria, la sussistenza di tali
violazioni.
7 - Rischi connessi alla fluttuazione dei tassi
di cambio: il Gruppo De’ Longhi opera su più
mercati a livello mondiale ed è esposto ai ri-
schi di mercato connessi alle fluttuazioni dei
tassi di cambio.
Lo sfavorevole trend e la predetta esposizione al
33
rischio valutario, specialmente in alcuni specifici
mercati dove le filiali del gruppo operano, potrebbe-
ro generare inattese perdite di margine.
Al fine di proteggere il conto economico e le poste
patrimoniali da tali fluttuazioni, il Gruppo adotta
una politica di copertura che utilizza procedure e
strumenti atti a tale fine ed esenti da connotazioni
speculative. L’attività di copertura viene svolta a li-
vello centralizzato, sulla base delle informazioni
raccolte da un sistema strutturato di reportistica,
da risorse ad essa dedicate ed utilizzando stru-
menti e politiche conformi agli standard contabili
internazionali. L’oggetto dell’attività di copertura è
definito annualmente al momento dell’approvazio-
ne del budget annuale (o in occasione dell’approva-
zione del piano triennale) e aggiornato periodica-
mente sulla base delle esposizioni consolidate e
della definizione di una frontiera efficiente di coper-
tura, con l’obiettivo di minimizzare la volatilità di
portafoglio delle divise e massimizzare il beneficio
di copertura; è inoltre posta in essere una protezio-
ne per le poste di credito/debito commerciali e
finanziarie. Per quanto riguarda la copertura del ri-
schio economico relativo ai costi e ricavi, la deter-
minazione del livello di copertura è definito anche
sulla base dell’andamento del mercato e sulla base
di valutazioni di costo/opportunità.
Le principali valute di esposizione netta del Gruppo
sono il renminbi cinese, le valute di riferimento nei
principali mercati di export (la sterlina inglese, lo
yen giapponese, il dollaro australiano, lo zloty po-
lacco, il dollaro canadese, etc.).
Fluttuazioni significative delle principali valute po-
trebbero, inoltre, determinare un rischio di oneri ag-
giuntivi determinati dalla conversione delle poste di
bilancio delle società estere del Gruppo (cosiddetto
rischio di consolidamento).
Nonostante gli sforzi del Gruppo di minimizzare tali
rischi, repentine fluttuazioni dei tassi di cambio po-
trebbero avere un significativo impatto negativo
sulla situazione finanziaria e sui risultati economici
del Gruppo.
8 - Rischi connessi alla produzione, all’anda-
mento dei costi delle materie prime e ai rap-
porti con fornitori.
La produzione è svolta presso i poli produttivi in
Italia, Romania e Cina che determinano una piatta-
forma bilanciata tra le diverse aree geografiche con
una conseguente riduzione del rischio di interruzio-
ne dell’attività.
I costi di produzione del Gruppo sono influenzati
dall’andamento dei prezzi e dalla disponibilità delle
principali materie prime, quali l’acciaio, la plastica e
il rame. Anche i costi energetici possono influire in
misura significativa sui costi di produzione, come è
accaduto recentemente a fronte dei forti fenomeni
inflattivi nel mercato dell’energia, aggravati - a livel-
lo europeo - dal conflitto in Ucraina.
Una quota significativa degli acquisti viene effet-
tuata in Cina: i rischi sono connessi alle produzioni
svolte dalle controllate cinesi che agiscono come
fornitori del Gruppo, dal network dei fornitori chiave
terzi, nonché da fornitori di componenti delle
controllate produttive stesse del Gruppo (quanto ai
rischi strategici connessi alla produzione in Cina, si
rinvia a quanto esposto al precedente punto 2).
Il Gruppo gestisce tali rischi mediante:
a. un modello di valutazione permanente dei diver-
si fornitori utilizzato per le scelte gestionali e per
individuare l’affidabilità di ciascun fornitore ri-
corrente, in termini sia di qualità sia di economi-
cità dei prodotti fabbricati;
b. una valutazione del rischio di fluttuazione della
divisa cinese rispetto al dollaro americano,
valuta di riferimento (protetto dalle politiche del
Gruppo di copertura);
c. verifiche sulla valutazione economica dei forni-
tori e, conseguentemente, sul rispettivo affida-
mento a ciascun produttore di adeguati volumi
di produzione;
d. valutazione dei servizi resi dai fornitori, in ragio-
ne delle loro prestazioni in termini logistici, di
tempestività delle rispettive consegne e delle
conseguenti decisioni di volta in volta adottate;
34
e. un network di fornitori chiave affidabili e di
fiducia;
f. attività ispettiva, precedente la spedizione dei
prodotti da parte dei fornitori, intesa a contra-
stare eventuali difetti nella qualità delle produ-
zioni acquistate;
g. una periodica valutazione della scelta strategica
di buy/make per i principali prodotti del Gruppo,
tenendo in considerazione i fattori macroecono-
mici che potrebbero determinare la necessità di
un cambio di strategia.
Infine, il Gruppo si tutela per i profili reputazionali
nei confronti dei fornitori, in ragione dei loro rappor-
ti con il personale dipendente. Al riguardo, si evi-
denzia che tale cautela è puntualmente perseguita
nei rapporti contrattuali e che, inoltre, ad ogni forni-
tore è consegnato il Codice Etico che presiede le
attività De’ Longhi. Nel corso del 2022, a livello di
Gruppo, è stato inoltre finalizzato e comunicato ai
fornitori il “Supplier Code of Conduct“, che stabili-
sce i principi etici, ambientali e di salute e sicurezza
a cui i fornitori del Gruppo devono attenersi. È stata,
inoltre, rilasciata la “Group Responsible Sourcing
Guideline”, che stabilisce i risk assessment princi-
ples per valutare correttamente e monitorare i for-
nitori del Gruppo sotto un profilo di rischio sociale.
Ciononostante, non si può escludere che l’inadem-
pimento degli obblighi contrattuali, da parte di uno
o più fornitori da cui si approvvigionano le società
del Gruppo, possa avere effetti negativi sull’operati-
vità e sulla situazione economica, patrimoniale e fi-
nanziaria del Gruppo stesso.
Il prezzo delle materie prime e componentistica
può fluttuare significativamente, in funzione di di-
versi fattori, tra cui la ciclicità economica dei mer-
cati di riferimento, le condizioni di fornitura e altri
fattori non controllabili da parte del Gruppo e diffi-
cilmente prevedibili.
L’andamento del prezzo delle suddette materie
prime e componentistica è costantemente monito-
rato per poter intraprendere le necessarie azioni per
mantenere competitivo il Gruppo. Alla data della
presente relazione il Gruppo non ha in essere con-
tratti di copertura del rischio di oscillazione dei
prezzi delle materie prime.
Si segnala poi il possibile rischio di dipendenza da
fornitore unico per alcune tipologie di componenti-
stica per produzioni strategiche: a fronte di tale ri-
schio il Gruppo si è attivato per la ricerca di fornitori
secondari e per definire una strategia di alternative
di acquisto/produzione.
Si segnala, infine, il rischio derivante da situazioni di
mercato caratterizzate da andamenti anomali
dell’offerta di materie prime e componenti e delle
condizioni di mercato, a fronte delle quali il Gruppo
intraprende le tempestive azioni al fine di preserva-
re la continuità della supply chain e la marginalità.
9 - Rischi connessi all’organizzazione e alla
gestione delle risorse umane: il successo del
Gruppo dipende in larga parte dall’abilità
dei propri amministratori esecutivi e degli
altri componenti del management di gestire
efficacemente il Gruppo e le singole aree di
business e dalla professionalità delle risorse
umane che lo stesso è stato in grado di attrar-
re e di sviluppare.
I principali rischi relativi all’area risorse umane sono
legati alla capacità del Gruppo di attirare, sviluppa-
re, motivare, trattenere e responsabilizzare perso-
nale dotato delle necessarie attitudini, valori, com-
petenze professionali specialistiche e/o
manageriali, in relazione all’evoluzione delle neces-
sità del Gruppo.
La perdita delle prestazioni di tali soggetti o di altre
risorse chiave senza un’adeguata sostituzione,
nonché l’incapacità di attrarre e trattenere risorse
nuove e qualificate, potrebbe pertanto avere effetti
negativi sulle prospettive di business del Gruppo,
nonché sui risultati economici e/o sulla sua situa-
zione finanziaria.
Relativamente alla capacità di attrarre risorse di
valore, si evidenzia come le principali società del
Gruppo pianifichino iniziative volte a migliorare sia
la qualità della vita professionale dei propri dipen-
denti e collaboratori, sia l’immagine esterna del
Gruppo (comunicazione, rapporti con scuole e uni-
versità, testimonianze, stage aziendali, ecc.), ricor-
rendo in alcuni casi all’ausilio di società di servizi
specializzate di comprovata esperienza e
professionalità.
Sul fronte dello sviluppo e motivazione delle risorse
umane, alcune tra le azioni intraprese prevedono il
rafforzamento delle competenze manageriali
come pure di quelle più specialistiche, di business e
normative, con iniziative che vedono coinvolti ma-
nager e collaboratori delle diverse aree aziendali.
Sono inoltre previsti sistemi premianti del persona-
le ai più svariati livelli organizzativi, dal personale
operaio degli stabilimenti produttivi fino al top ma-
nagement e alle figure chiave, legati al consegui-
mento di risultati di breve periodo e/o medio lungo
termine attraverso un processo di salary review.
Per quanto riguarda il personale impiegato nei set-
tori produttivi, il Gruppo opera in Cina, in Italia e in
Romania. La produzione in Europa dell’Est ha com-
portato una diversificazione della piattaforma indu-
striale, così da riequilibrare, almeno in parte, la
struttura prevalentemente prima concentrata in
Cina.
Per quanto riguarda la piattaforma cinese, esistono
alcuni rischi connessi agli effetti dell’epidemia
Covid-19, agli andamenti macroeconomici, all’ele-
vato turnover del personale produttivo e alla diffi-
coltà di reperire personale produttivo. Più in genera-
le, sono molti i paesi in cui si segnala una criticità
nel reperimento di risorse umane con le adeguate
competenze professionali, nel caso di forte ripresa
della domanda; in alcuni casi, il progressivo invec-
chiamento della popolazione e la conseguente
uscita dal mondo del lavoro, in presenza dei requisi-
ti per il pensionamento, hanno aggravato le
difficoltà.
Tali rischi sono gestiti attraverso lo sviluppo di si-
stemi di incentivazione volti alla fidelizzazione del
personale (premi di produzione e retention bonus
dilazionati nel tempo rivolti al personale operaio,
adeguamenti retributivi legati all’anzianità azienda-
le, sistemi di incentivazione rivolti al management),
politiche di ricerca e gestione personale produttivo,
investimenti nella formazione e sviluppo delle risor-
se interne più qualificate e un miglioramento delle
condizioni di vita e di lavoro all’interno dei diversi
stabilimenti (servizio mensa, attività ludico ricreati-
ve, spazi dedicati per il tempo libero, accesso ad
internet).
Per quanto riguarda la Romania, ove negli ultimi
anni il Gruppo ha aumentato la propria presenza,
attualmente sono attivi due stabilimenti produttivi,
dislocati in due aree anche per massimizzare la re-
peribilità della forza lavoro. Nel corso del 2022 si è
assistito ad una riduzione dei volumi di produzione
stante la situazione di rallentamento della doman-
da; di conseguenza, il problema del reperimento
delle risorse umane non si è evidenziato. Cionono-
stante, con il ritorno dei volumi di produzione su li-
velli ordinari, eventuali problemi nel reperimento
della manodopera necessaria potrebbero compor-
tare rallentamenti nella produzione ed effetti nega-
tivi sull’operatività e sulla situazione economica,
patrimoniale e finanziaria del Gruppo.
Anche per quanto riguarda le risorse umane, l’e-
mergenza sanitaria ha rappresentato un fattore cri-
tico che ha determinato il corso dell’ultimo triennio.
A fronte della recente emergenza sanitaria da
Covid-19, il Gruppo ha definito e implementato, in
35
tutte le sue sedi, un’importante serie di azioni volte
ad assicurare la massima sicurezza ed incolumità
dei propri dipendenti, assicurando nel contempo la
continuità del business.
10 - Rischi connessi alla qualità dei prodotti
e alla responsabilità da prodotto: i prodotti
del Gruppo devono rispettare standard qua-
litativi differenti con riferimento alle diverse
giurisdizioni in cui gli stessi vengono com-
mercializzati.
Vi è anzitutto il rischio che i prodotti non rispettino
gli standard qualitativi previsti dalle differenti nor-
mative vigenti nelle suddette giurisdizioni. Ciò po-
trebbe legittimare la restituzione di tali prodotti, con
aggravio di costi di produzione ed impatti sull’im-
magine del Gruppo che potrebbero concretizzarsi
in danni reputazionali dello stesso.
Ovviamente, va ricordato anche che l’attività del
Gruppo De’ Longhi comporta l’assunzione delle re-
sponsabilità tipiche del produttore per i danni deri-
vanti da prodotti difettosi: una parte delle vendite
ha luogo in ordinamenti giuridici (come gli USA) in
cui i regimi di responsabilità per danni a cose o per-
sone arrecati da prodotti sono particolarmente
rigorosi.
Al riguardo, il Gruppo applica severi standard di
controllo dei propri prodotti: è dotato di un protocol-
lo di gestione del rischio qualità che prevede varie
attività e procedure a tutela della qualità dei prodot-
ti; esiste, inoltre, una struttura dedicata al controllo
qualità, effettuato direttamente presso le unità pro-
duttive e presso i fornitori.
Oltre a ciò, il Gruppo dispone di coperture assicura-
tive inerenti alla responsabilità da prodotto che si
reputano adeguate ai rischi.
Ciononostante non si può escludere l’eventualità,
con riferimento ad alcuni prodotti del Gruppo, della
presenza di difetti di fabbricazione ovvero, in talune
circostanze, l’inadeguatezza delle suddette coper-
ture assicurative. L’istaurarsi di contenziosi di entità
significativa in materia di responsabilità del produt-
tore, ovvero il riscontro di difetti in prodotti del
Gruppo, potrebbero arrecare un danno al Gruppo
medesimo con conseguenze negative per la ge-
stione e lo sviluppo delle sue attività.
11 - Rischi connessi alle dimensioni del ma-
gazzino e alla tempestività delle spedizioni:
in considerazione dell’importanza che la
gestione del magazzino e della supply chain
ricoprono nell’ambito dell’organizzazione
aziendale del Gruppo, si possono paventare
alcuni rischi: il Gruppo risulta, infatti, espo-
sto ad un rischio di dimensionamento del
magazzino, connesso alla corretta previsione
della quantità e dell’assortimento di prodotti
per la successiva commercializzazione.
In particolare, nel caso in cui il Gruppo non dispo-
nesse di un’adeguata quantità di prodotti, potrebbe
incorrere nel rischio di non soddisfare adeguata-
mente e tempestivamente la relativa domanda da
parte della propria clientela; qualora, invece, la
quantità di tali prodotti risultasse eccessiva rispet-
to agli ordinativi, come successo nel corso del
2022, il Gruppo potrebbe trovarsi a fronteggiare il
relativo rischio di invenduto o di giacenze più alte
rispetto al previsto con i conseguenti oneri correlati
e con gli effetti sul livello del capitale circolante e il
relativo assorbimento di cassa.
Ulteriore rischio è dato da possibili inefficienze nella
gestione della supply chain che potrebbero incidere
sull’adeguatezza del servizio reso ai clienti. L’ultimo
biennio, in particolare, è stato caratterizzato da una
situazione di forte tensione nella supply chain, che
ha determinato forti ritardi e fenomeni inflattivi non
facilmente prevedibili, in una situazione già critica
per effetto delle difficoltà di reperimento dei fattori
produttivi e della crisi energetica.
Il Gruppo dispone attualmente di una direzione
supply chain e di procedure evolute per la gestione
del forecast e del planning integrate nei sistemi in-
formativi, che assicurano una programmazione e
gestione di tutte le fasi lungo la catena di fornitura;
recentemente, è stato avviato un importante pro-
gramma per il miglioramento delle procedure di
supply chain, in corso di implementazione.
Per quanto riguarda il livello di servizio da garantire
alla clientela, le procedure del Gruppo prevedono
un servizio che tiene conto delle singole esigenze di
ciascun cliente.
Qualora il Gruppo non riuscisse a prevedere e/o
fronteggiare gli aspetti che potrebbero determinare
i suddetti rischi, potrebbero verificarsi effetti negati-
vi sull’attività e sulla situazione economica, patri-
moniale e finanziaria del Gruppo.
12 - Rischi relativi ai sistemi informativi: i
sistemi informativi all’interno di un gruppo
internazionale complesso sono una parte im-
portante e delicata di tutti i processi aziendali.
I rischi sono relativi agli eventi che possono minac-
ciare la continuità di erogazione dei servizi, l’integri-
tà dei dati, di obsolescenza dell’uso delle tecnologie
di telecomunicazione e di elaborazione.
Gli attacchi informatici rappresentano una minac-
cia per qualsiasi settore e in generale si assiste ad
un progressivo aumento dei cosiddetti cyber crime;
in tale contesto, assume un crescente rilievo il
Cyber Risk, ovvero qualsiasi rischio di perdita finan-
ziaria, interruzione o danno alla reputazione di
un’organizzazione, derivante da eventi accidentali
(ad esempio: spegnimento del server) o dolosi (ad
esempio: furto dei dati sensibili) ai danni del siste-
ma informatico.
Il Gruppo ha posto in atto le necessarie azioni per
limitare i sopramenzionati rischi, tra cui i consueti
dispositivi di sicurezza a protezione delle linee e
degli applicativi e diversi livelli di sicurezza fisica
(dalle duplicazioni delle strumentazioni fino all’out-
sourcing presso società specializzate). L’aggiorna-
mento tecnologico continuo è assicurato anche
dall’utilizzo prevalente della piattaforma SAP. Seb-
bene il Gruppo abbia posto in essere tutte le neces-
sarie azioni per minimizzare tali rischi, non si può
tuttavia escludere il verificarsi di eventuali eventi
catastrofali con gli annessi problemi ai sistemi
informativi.
Il Gruppo ha avviato un progetto pluriennale di
Cyber risk management che ha lo scopo di analiz-
zare le relative criticità e porre in atto le necessarie
azioni a protezione di tale rischio.
13 - Rischi connessi al credito: il Gruppo è
esposto al rischio di credito derivante da rap-
porti commerciali.
Si ritiene che, anche sotto tale profilo, possano as-
sumere rilevanza i rischi socio politici (o rischi
Paese) già evidenziati in precedenza (si veda il pre-
cedente punto 2) o di mercato, in relazione alla con-
centrazione in atto presso il retail ed al rafforza-
mento del canale e-commerce che può determinare
la crisi di alcuni operatori commerciali (si veda il
precedente punto 3).
Il rischio di credito commerciale è monitorato sulla
base di procedure formalizzate per la selezione e
valutazione del portafoglio clienti, per la definizione
dei limiti di affidamento, per il monitoraggio dei
flussi di incasso attesi e per le eventuali azioni di
recupero, e prevede la stipula di polizze assicurati-
ve con primarie controparti nonché, in alcuni casi,
la richiesta ai clienti di ulteriori garanzie, principal-
mente nella forma di garanzie bancarie.
36
Ciononostante, non vi è la certezza che dette pro-
cedure possano effettivamente limitare il rischio
legato al credito ed evitare le perdite che potrebbe-
ro impattare negativamente i risultati del Gruppo.
14 - Rischi derivanti dalla stagionalità delle
vendite: il Gruppo De’ Longhi opera, tra l’al-
tro, nelle vendite di condizionatori e radiatori
portatili, prodotti tipicamente stagionali.
Tali prodotti, che rappresentano circa il 9% del
totale ricavi sono tipicamente stagionali e caratte-
rizzati da una concentrazione delle vendite in un
periodo limitato dell’anno.
La stagionalità delle vendite potrebbe incidere ne-
gativamente sulle prospettive di business del
Gruppo e sui dati economico-patrimoniali dello
stesso.
15 - Rischi connessi all’evoluzione del quadro
normativo, in particolare in materia di tutela
ambientale: il Gruppo è soggetto, nelle varie
giurisdizioni in cui opera, alle disposizioni di
legge ed alle norme tecniche, nazionali ed in-
ternazionali, applicabili alle tipologie di pro-
dotti commercializzati.
Rivestono particolare rilievo le norme in materia di
sicurezza e consumo energetico degli apparecchi
elettrici per uso domestico e le normative sui con-
tratti con i consumatori, sui prodotti difettosi, sul
periodo minimo di garanzia, sulla riciclabilità e sulla
compatibilità ambientale.
Sebbene si ritenga che l’organizzazione e la produ-
zione del Gruppo siano conformi alle normative vi-
genti ed il Gruppo abbia dimostrato nel tempo la
capacità di anticipare le evoluzioni normative in
fase di progettazione di nuovi prodotti, l’emanazio-
ne di ulteriori disposizioni normative applicabili al
Gruppo o ai suoi prodotti ovvero modifiche alla nor-
mativa attualmente vigente nei settori in cui il
Gruppo opera, anche a livello internazionale, po-
trebbero imporre allo stesso l’adozione di standard
più severi o condizionarne la libertà di azione o di
decisioni strategiche nelle varie aree di attività.
Ciò potrebbe comportare costi di adeguamento
delle strutture produttive o delle caratteristiche dei
prodotti o, ancora, limitare l’operatività del Gruppo
con un conseguente effetto negativo sulla sua atti-
vità e sulla sua situazione economica, patrimoniale
e finanziaria.
In particolare, eventuali mutamenti degli standard
o dei criteri normativi attualmente vigenti in mate-
ria ambientale, nonché il verificarsi di circostanze
non prevedibili o eccezionali, potrebbero obbligare
il Gruppo a sostenere costi non previsti. Tali costi
potrebbero quindi avere effetti negativi sull’attività
e sulla situazione economica, patrimoniale e finan-
ziaria del Gruppo.
16 - Rischi relativi ad eventuali danni am-
bientali: la produzione industriale svolta dal
Gruppo con i propri stabilimenti ed impianti
potrebbe, in talune ipotesi di guasti o rottu-
re gravi a detti impianti, determinare danni a
terzi, incidenti o danni ambientali.
Tali incidenti e danni potrebbero verificarsi anche in
considerazione delle caratteristiche strutturali di
alcuni stabilimenti produttivi per i quali sono in
corso valutazioni e lavori volti all’adeguamento
degli stessi alle normative di legge e di regolamen-
to vigenti.
Benché il Gruppo abbia adottato le necessarie
misure di sicurezza e rispetti le normative applica-
bili in materia di prevenzione di questi tipi di rischi,
in caso si verificassero incidenti o danni ambientali
il Gruppo potrebbe essere esposto a responsabilità,
anche di natura penale, nei confronti dei soggetti
danneggiati e delle autorità competenti, e potrebbe
subire interruzioni dell’attività produttiva con con-
seguenti possibili effetti negativi sulla situazione
economica, patrimoniale e finanziaria della Società
e/o del Gruppo.
Sebbene le società del Gruppo abbiano stipulato
polizze assicurative a copertura dei danni ambien-
tali, i cui massimali sono ritenuti congrui dal
Gruppo in relazione alla stima del rischio in oggetto,
non si può tuttavia escludere il verificarsi di even-
tuali danni il cui risarcimento superi i massimali
previsti dalle stesse polizze.
17 - Rischi connessi alla liquidità ed al fab-
bisogno di mezzi di finanziamento - rischio
connesso all’andamento dei tassi di interesse:
il rischio di liquidità - in cui il Gruppo potreb-
be incorrere - rappresenta il rischio di non
poter disporre dei mezzi finanziari necessari
per adempiere le obbligazioni di pagamento
derivanti dall’attività corrente, di investimen-
to e dalle scadenze degli strumenti finanziari.
Il Gruppo detiene attività e passività sensibili
alle variazioni dei tassi d’interesse che sono
necessarie per la gestione della liquidità e dei
fabbisogni finanziari.
In relazione alle attività di reperimento di finanzia-
menti e di copertura dei rischi, è politica del Gruppo
mantenere un portafoglio di controparti di standing
internazionale e in numero sufficientemente
ampio.
Il Gruppo, al fine di monitorare e gestire tale rischio,
adotta politiche e procedure specifiche, tra cui la
centralizzazione del cash management (gestione
della liquidità, l’attività di reperimento sul mercato
dei capitali di fonti di finanziamento a medio e
lungo termine, la dotazione di linee di credito a
breve termine tali da garantire ampiamente i
margini di manovra richiesti dall’andamento del cir-
colante e dei flussi finanziari). In relazione al rischio
connesso all’andamento dei tassi di interesse il
Gruppo al 31 dicembre 2022 ha una posizione fi-
nanziaria netta attiva e una esposizione soprattutto
a medio lungo termine messa in atto per sfruttare
l’andamento dei mercati finanziari. Dispone, inoltre,
di linee di credito bancarie a breve termine (tipica-
mente a rinnovo annuale), destinate eventualmente
alla copertura dei fabbisogni di finanziamento del
capitale circolante e ad altre necessità operative.
È, infine, operativa un’operazione revolving di ces-
sione crediti pro soluto che permette un’ottimizza-
zione dei flussi di incasso.
Nel corso del 2022 si è assistito ad un repentino
cambiamento delle politiche monetarie con il signi-
ficativo aumento dei tassi di interesse.
La gestione di tale rischio viene comunque effet-
tuata a livello centralizzato ed utilizzando le stesse
strutture impiegate per la gestione dei rischi di
cambio.
Ciononostante, repentine fluttuazioni dei tassi di
interesse potrebbero avere un impatto negativo
sulle prospettive di business del Gruppo, nonché
sui suoi risultati economici e/o sulla sua situazione
finanziaria.
Alla data della presente relazione il Gruppo ha in
essere un contratto di copertura per la fluttuazione
dei tassi di interesse a fronte di un finanziamento a
medio/lungo termine e ha posto in essere un hed-
ging naturale attraverso una correlazione della
durata tra investimenti finanziari e finanziamenti
passivi.
37
18 - Rischi di compliance e di produzione del-
le informazioni aziendali.
A. Informativa finanziaria: i rischi connessi all’af-
fidabilità dell’informativa finanziaria, ed in parti-
colare all’eventualità che le informazioni conte-
nute nel bilancio annuale e nelle relazioni
periodiche risultino non corrette, costituiscono
alcuni tra i rischi da considerare con maggiore
attenzione, soprattutto in una società quotata in
borsa.
Nell’esercizio 2022 il monitoraggio sull’effettiva ap-
plicazione del sistema di gestione dei rischi relativi
all’informativa finanziaria, così come la sua periodi-
ca valutazione, sono stati svolti in modo continuati-
vo con il coordinamento delle funzioni preposte.
Al fine di garantire un sistema di controllo interno
affidabile relativamente all’informativa finanziaria,
il Gruppo si è dotato di un sistema di procedure
operative amministrative e contabili che compren-
dono istruzioni, principi e aggiornamento delle poli-
tiche contabili, nonché altre procedure per la predi-
sposizione del bilancio consolidato e
dell’informativa finanziaria periodica.
Le funzioni centrali corporate del Gruppo sono re-
sponsabili della gestione e diffusione di tali proce-
dure alle società del Gruppo.
Gli organi di controllo (interni ed esterni) effettuano
la relativa attività di verifica nell’ambito delle proprie
competenze.
Eventuali carenze nel mantenere adeguati processi
e controlli amministrativo contabili e gestionali po-
trebbero comportare errori nell’informativa finan-
ziaria del Gruppo.
In aggiunta all’informativa finanziaria, il Gruppo pre-
dispone la Dichiarazione Non Finanziaria sulla base
dei principi GRI-2021 ed invia, su base annuale, op-
portune istruzioni alle filiali per la consuntivazione
degli indicatori non finanziari richiesti.
B. Rischi connessi alla responsabilità ammini-
strativa delle persone giuridiche: Il D. Lgs.
231/2001 ha introdotto nell’ordinamento giuridi-
co italiano, conformemente a quanto previsto in
ambito comunitario, uno specifico regime di re-
sponsabilità a carico degli enti per alcune tipolo-
gie di reati, ove per “enti” si intendono le società
commerciali, di capitali e di persone e le associa-
zioni, anche prive di personalità giuridica.
In applicazione di tale normativa e delle sue modifi-
che ed integrazioni, le principali società italiane del
Gruppo hanno adottato, secondo quanto stabilito
all’art. 6 del D. Lgs. 231/2001, il “Modello di organiz-
zazione, gestione e controllo” idoneo ad evitare l’in-
sorgere di tale responsabilità a proprio carico e il
relativo “Codice etico”, destinati a trovare applica-
zione sia con riguardo alle società italiane del
Gruppo, sia, in quanto applicabile, con riferimento
alle controllate estere, essendo De’ Longhi S.p.A.
chiamata a rispondere, ai sensi dell’art. 4 del D. Lgs.
231/2001 anche per i reati commessi all’estero,
onde evitare l’insorgere di tale responsabilità a pro-
prio carico.
Pertanto, la responsabilità amministrativa della so-
cietà ex D. Lgs. 231/2001 potrebbe sussistere, lad-
dove essa dovesse essere effettivamente accerta-
ta in esito ad un eventuale giudizio promosso nei
confronti di una delle società del Gruppo, incluse le
controllate estere, non potendosi escludere, in tale
ipotesi, oltre alla conseguente applicazione delle
relative sanzioni, ripercussioni negative sull’operati-
vità e sulla situazione economica, patrimoniale e fi-
nanziaria del Gruppo.
19 - Parti correlate: il Gruppo ha intrattenu-
to, e intrattiene tuttora, rapporti di natura
commerciale con parti correlate. Tali rapporti
prevedono condizioni in linea con quelle di
mercato.
La Società ha adottato una procedura diretta a di-
sciplinare l’operatività del Gruppo con le Parti Cor-
relate, conformemente ai principi stabiliti dall’Auto-
rità di Vigilanza con il Regolamento Consob n.
17221 del 12 marzo 2010.
La procedura individua le operazioni soggette a
specifiche regole di istruzione e approvazione delle
operazioni con parti correlate, graduate in relazione
alla loro maggiore (o minore) rilevanza. La procedu-
ra è caratterizzata da una forte valorizzazione del
ruolo degli Amministratori Indipendenti, i quali
devono sempre rilasciare un parere preventivo ri-
spetto all’operazione proposta (se l’operazione è di
maggiore rilevanza, il parere è vincolante per il Con-
siglio); gli Amministratori Indipendenti, tra l’altro,
devono essere coinvolti nella fase “istruttoria” pre-
cedente l’approvazione delle operazioni di maggio-
re rilevanza.
Si ritiene che tale procedura costituisca un ulteriore
presidio a garanzia della trasparenza dell’operativi-
tà del Gruppo De’ Longhi.
38
Si rinvia alla Relazione annuale sulla politica in materia di remunerazione e sui compensi corrisposti per tutte
le informazioni inerenti non riportate nel presente bilancio.
Il prospetto di raccordo tra il patrimonio netto e il ri-
sultato d’esercizio della Capogruppo De’ Longhi
S.p.A. e il patrimonio netto e il risultato d’esercizio
consolidati è riepilogato di seguito:
Patrimonio netto
31.12.2022
Utile d’esercizio
2022
Patrimonio netto
31.12.2021
Utile d’esercizio
2021
Bilancio della Capogruppo 588.531 100.808 605.379 107.099
Quota del patrimonio netto e del risultato di esercizio delle società controllate
attribuibile al Gruppo, al netto del valore di carico delle partecipazioni
649.687 59.442 583.331 224.690
Allocazione della differenza di consolidamento e relativi ammortamenti e
storno avviamenti civilistici
465.679 5.308 436.660 (5.634)
Eliminazione profitti infragruppo (40.820) 14.286 (55.097) (14.406)
Altre rettifiche 314 (1) 322 -
Bilancio consolidato 1.663.391 179.843 1.570.595 311.749
Interessi di minoranza 4.274 2.415 2.018 651
Bilancio consolidato di competenza del Gruppo 1.659.117 177.428 1.568.577 311.098
Relazione annuale
sulla politica in materia
di remunerazione e sui
compensi corrisposti
Prospetto di raccordo
del patrimonio netto
e del risultato d’esercizio
39
Al 31 dicembre 2022 il Gruppo, tramite la controllante De’ Longhi S.p.A., detiene complessivamente n.
895.350 azioni proprie per un controvalore di M/Euro 14.534 acquistate nel corso degli esercizi precedenti.
In data 20 aprile 2022 l’Assemblea ha deliberato il rinnovo - previa revoca della precedente deliberazione as-
sembleare - dell’autorizzazione all’acquisto e alla disposizione di azioni proprie fino ad un massimo di 14,5
milioni di azioni ordinarie e, pertanto, in misura non eccedente il quinto del capitale sociale, tenuto conto
anche delle azioni detenute dalla Società ed eventualmente dalle sue controllate.
L’autorizzazione è stata approvata, in osservanza delle vigenti disposizioni di legge, per un periodo massimo
di 18 mesi (e, pertanto, sino al 20 ottobre 2023).
La capogruppo De’ Longhi S.p.A. e alcune società controllate italiane hanno esercitato, congiuntamente con
la consolidante De Longhi Industrial S.A., l’opzione per il regime di tassazione di gruppo denominato “Conso-
lidato Nazionale”, previsto dagli artt. da 117 a 129 del Testo unico delle imposte sui redditi di cui al decreto
del Presidente della Repubblica 22 dicembre 1986, n. 917 e dal Decreto del Ministero dell’Economia e delle
Finanze del 1 marzo 2018, per il triennio 2022 - 2024.
Azioni proprie
Consolidato fiscale
40
Per quanto riguarda le operazioni effettuate con
parti correlate si precisa che le stesse rientrano nel
corso della normale attività delle società del Gruppo.
Le informazioni delle operazioni con parti correlate
sono riepilogate nelle Note illustrative all’Allegato n. 3.
Rapporti derivanti da
operazioni con parti
correlate
41
Nel presente documento, in aggiunta agli indicatori
economici e patrimoniali previsti dagli IFRS, vengo-
no presentati ulteriori indicatori di performance al
fine di consentire una migliore analisi dell’anda-
mento della gestione di Gruppo. Tali indicatori non
devono essere considerati alternativi a quelli previ-
sti dagli IFRS.
In particolare le Non-GAAP Measures utilizzate
sono le seguenti:
• Margine Industriale Netto ed EBITDA: tali gran-
dezze economiche sono utilizzate dal Gruppo
come financial targets nelle presentazioni inter-
ne (business plan) e in quelle esterne (agli anali-
sti e agli investitori), e rappresentano un’utile
unità di misura per la valutazione delle perfor-
mance operative del Gruppo nel suo complesso
e delle singole divisioni in aggiunta al Risultato
operativo.
Il Margine industriale netto è determinato sottra-
endo al totale dei ricavi il costo per consumi e
quello relativo ai servizi e al lavoro di natura
industriale.
L’EBITDA è una grandezza economica interme-
dia che deriva dal Risultato operativo dal quale
sono esclusi gli ammortamenti delle immobiliz-
zazioni materiali e immateriali. Viene riportato
anche nella versione al netto delle componenti
non ricorrenti, che sono esplicitate nello schema
di conto economico.
• Capitale circolante netto: tale grandezza è costi-
tuita dal valore delle rimanenze, dei crediti com-
merciali, crediti verso erario per imposte correnti
e degli altri crediti, da cui viene sottratto il valore
dei debiti commerciali, dei debiti tributari e della
voce altri debiti.
• Capitale circolante netto operativo: tale grandezza
è costituita dal valore delle rimanenze e dei crediti
commerciali, al netto dei debiti commerciali.
• Capitale investito netto: tale grandezza è costitu-
ita dal valore del Capitale circolante netto a cui
sono sommate il valore delle immobilizzazioni
immateriali e materiali, delle partecipazioni, degli
altri crediti immobilizzati, delle attività per impo-
ste anticipate, a cui sono sottratte le passività
fiscali differite, i benefici a dipendenti e i fondi per
rischi ed oneri.
• Indebitamento finanziario netto/ (Posizione finan-
ziaria netta attiva): tale grandezza è rappresentata
dai debiti finanziari, al netto della cassa ed altre
disponibilità liquide equivalenti, nonché degli altri
crediti finanziari; viene riportata anche nella ver-
sione “bancaria” al netto delle componenti di
natura non bancaria. Nelle “Note illustrative” sono
evidenziate le voci della situazione patrimoniale -
finanziaria utilizzate per la determinazione.
I dati riportati nel presente documento, inclusi
alcuni valori percentuali, sono stati arrotondati ri-
spetto al valore in unità di Euro. Conseguentemen-
te alcuni totali, nelle tabelle, potrebbero non coinci-
dere con la somma algebrica dei rispettivi addendi.
Indicatori alternativi
di performance
42
Introduzione
A partire dall’esercizio fiscale 2017, gli enti di inte-
resse pubblico di grandi dimensioni sono tenuti a
pubblicare una Dichiarazione consolidata di carat-
tere non finanziario, in ottemperanza al Decreto Le-
gislativo n.254/2016 e s.m.i., che ha recepito la di-
rettiva comunitaria n. 95/2014 - cosiddetta
“Direttiva Barnier”.
Tale Dichiarazione costituisce un mezzo per rendi-
contare l’insieme di attività aziendali che permetta-
no la comprensione della struttura e delle attività
dell’azienda, il suo andamento e i suoi risultati,
nonché gli impatti che essa genera: viene infatti
resa obbligatoria la descrizione dei principali rischi
che l’azienda fronteggia, le politiche che essa
adotta e il modello aziendale di gestione e organiz-
zazione. Questo sistema di rendicontazione garan-
tisce la copertura dei temi a carattere non finanzia-
rio più rilevanti, correlati a cinque ambiti:
ambientale, sociale, attinente al personale, al ri-
spetto dei diritti umani e alla lotta contro la corru-
zione attiva e passiva.
Il 30 dicembre 2018, con l’entrata in vigore della
Legge di Bilancio n.145/2018 è stato introdotto il
paragrafo 1073, che è andato a modificare il D. Lgs.
254/2016: oltre a riportare i rischi collegati all’attivi-
tà aziendale, si è previsto di indicarne anche le mo-
dalità di gestione.
In conformità agli obblighi previsti a norma di legge,
la Dichiarazione consolidata di carattere non finan-
ziario 2022 del Gruppo De’ Longhi descrive le per-
formance quali-quantitative non-finanziarie della
Società e individua un insieme di temi rilevanti per
essa stessa e per i suoi stakeholder. Tutte le infor-
mazioni relative ai temi rilevanti sono riportate
all’interno del presente documento, che si pone l’o-
biettivo di descrivere scenari e rischi, politiche, pra-
tiche e obiettivi, il modello di organizzazione e ge-
stione e i principali indicatori di performance.
Il processo di identificazione degli impatti rilevanti
e dei conseguenti temi materiali, introdotto dai
nuovi GRI Standards 2021, viene descritto in Nota
Metodologica.
Descrizione del modello aziendale d’impresa
Di seguito si fornisce una breve descrizione del mo-
dello aziendale adottato dal Gruppo De’ Longhi,
funzionale alla comprensione di quanto indicato
nelle pagine successive in relazione ai temi indivi-
duati come materiali per i cinque ambiti del
Decreto.
De’ Longhi S.p.A. (di seguito anche “Società” o
“Gruppo”), società quotata sul mercato Euronext
Milan gestito da Borsa Italiana, è la holding di un
gruppo di società attivo nel settore della produzio-
ne e distribuzione di prodotti per la preparazione
del caffè, la preparazione e cottura dei cibi, la clima-
tizzazione e la cura della casa.
Il Gruppo opera sui mercati internazionali con 7
brand: De’ Longhi, Kenwood, Braun, Ariete, Nutribul-
let e Magic Bullet (questi ultimi due in seguito all’ac-
quisizione avvenuta nel 2020 della società ameri-
cana Capital Brands Holding Inc., che opera nel
segmento dei personal blender), oltre ad Eversys,
un marchio svizzero acquisito nel 2021 e attivo nel
segmento delle coffee machine professionali.
L’impatto del conflitto russo-ucraino: la ge-
stione da parte del Gruppo
Il 2022 è stato un anno cominciato all’insegna di
uno degli eventi più rilevanti degli ultimi anni dal
punto di vista geopolitico, un conflitto in territorio
ucraino che ha avuto un impatto rilevante sulla vita
di moltissime persone, sugli equilibri internazionali
e sul quadro economico e sociale internazionale. Il
Gruppo De’ Longhi, in questo senso, è stato coinvol-
to sia indirettamente, a causa dell’inasprimento
della situazione economica in Europa tuttora in
corso, sia direttamente, essendo attivo proprio in
quei territori che hanno richiesto un impegno parti-
colare per garantire a tutti i dipendenti il rispetto dei
diritti umani e dei lavoratori.
Come verrà approfondito nel documento stesso, il
Gruppo ha ritenuto opportuno supportare i propri
dipendenti ucraini sia dal punto di vista organizzati-
vo, attraverso processi di ricollocamento, sia da
quello del sostegno economico, garantendo loro il
mantenimento di un salario e attraverso una rac-
colta fondi dedicata.
L’approccio del Gruppo De’ Longhi ha permesso
un’adeguata gestione degli impatti economici av-
versi; per ulteriori approfondimenti si rimanda alla
Relazione sulla Gestione.
Attualmente l’Azienda è impegnata nel tenere mo-
nitorata la situazione internazionale, in modo da
poter dare maggior supporto al personale più
Dichiarazione consolidata
di carattere non finanziario
2022
43
prossimo alle aree interessate dal conflitto e prose-
guire nelle azioni di mitigazione dei rischi derivati
dal conflitto tuttora in corso.
Il percorso di sostenibilità di De’ Longhi
Da oltre cinque anni, in seguito alla pubblicazione
della prima Dichiarazione consolidata di carattere
non finanziario, il Gruppo De’ Longhi ha integrato
nel proprio business le tematiche della sostenibili-
tà, coinvolgendo in questo percorso tutte le princi-
pali funzioni dell’Azienda stessa. Nel corso degli
anni il Gruppo De’ Longhi ha implementato un mo-
dello ben definito di gestione delle tematiche non
finanziarie e ha formalizzato obiettivi ad hoc intor-
no ai quali sviluppare una vera e propria strategia di
sostenibilità. Grazie a quest’ultima il Gruppo è oggi
capace di perseguire concretamente azioni in
grado di mitigare i propri impatti e migliorare le sue
performance di sostenibilità, generando valore per
sé stessa e per i propri stakeholder.
In questo ambito, il 2022 ha rappresentato un anno
di consolidamento dopo che nell’anno precedente il
Gruppo ha modificato la propria governance di so-
stenibilità; pensati per il perseguimento di un suc-
cesso sostenibile, attualmente gli organi che com-
pongono tale governance sono i seguenti:
1. Il Comitato Controllo e Rischi, Corporate Go-
vernance e Sostenibilità, già operativo dal
2019, è un comitato endoconsiliare che ha fun-
zioni preliminari, propositive e consultative;
2. Il Sustainability Steering Committee, anch’es-
so operativo dal 2019, è composto da manager
di differenti dipartimenti, con la responsabilità di
definire la strategia, nonché il relativo piano di
sostenibilità;
3. Tre Focus Group, ognuno rappresentativo di
uno dei Pillar identificati dal Gruppo De’ Longhi
(People, Products e Processes). Per ogni
gruppo è stato identificato un Team Leader, la
cui responsabilità è quella di supervisionare e
implementare i progetti inclusi nel piano e corri-
spondenti alla propria area di competenza;
4. Un Responsabile della Sostenibilità di Gruppo.
In tal senso il 2022 è stato un punto cardine nel per-
corso sostenibile di De’ Longhi, dal momento in cui
ha rappresentato l’anno della definizione del primo
Piano di Sostenibilità del Gruppo, approvato a luglio
2022 dal Consiglio di Amministrazione e contenen-
te una serie di iniziative e relativi target per ciascu-
no dei tre Pillar aziendali. Il Piano di Sostenibilità
costituisce un documento programmatico che
esprime una sintesi di tutti gli impegni che la So-
cietà vuole portare a termine nel breve, medio e
lungo termine, per avere un ruolo attivo nella contri-
buzione agli sforzi della comunità globale per un
futuro sostenibile. Come anticipato, la strategia di
sostenibilità del Gruppo si articola attorno ai tre
Pillar:
• Prodotti, che sottolinea l’orientamento del
Gruppo verso la garanzia di prodotti innovativi,
che siano durevoli nel tempo ed energeticamen-
te efficienti, nonché caratterizzati da un elevato
contenuto di materiali riciclabili e riciclati e che
consentano ai consumatori uno stile di vita sano;
• Processi, che abbraccia l’intera catena di fornitu-
ra e riflette l’impegno del Gruppo nel gestire le ri-
sorse in modo responsabile ed efficiente, contri-
buendo attivamente alla lotta contro il
cambiamento climatico e senza trascurare la
sostenibilità sociale, garantendo il costante ri-
spetto dei diritti umani e delle condizioni di lavoro
in ogni fase della produzione;
• Persone, che si concentra sull’attenzione e sugli
investimenti volti a creare un ambiente di lavoro
stimolante ed equo per attrarre, motivare e favo-
rire la crescita delle persone, ma anche in proget-
ti e azioni a sostegno delle comunità locali in cui
il Gruppo opera, aiutandole a crescere e a
prosperare.
Attorno a questi tre pilastri ruotano otto aree di im-
pegno che integrano le tematiche ambientali, sociali
e di governance relative al Gruppo e che contribui-
scono al raggiungimento di diversi obiettivi di svilup-
po sostenibile (Sustainable Development Goals -
SGDs) definiti dall’ONU; tra queste, si citano la lotta
al cambiamento climatico, la promozione dell’eco-
nomia circolare, il benessere e l’inclusione delle per-
sone e la realizzazione di prodotti sostenibili.
Al Piano di Sostenibilità si aggiunge il Manifesto,
elaborato già nel 2021: rivolto alle persone del
Gruppo, tale documento concretizza l’impegno di
De’ Longhi in termini di sostenibilità e si propone di
dare vita al coinvolgimento trasversale di tutta la
community interna. Sempre in ambito di sostenibili-
tà, si sottolinea come, nell’ambito del Piano Nazio-
nale di Ripresa e Resilienza (PNRR), De’ Longhi
abbia partecipato ad un bando del Ministero dell’U-
niversità e della Ricerca (MUR) per potenziare la ri-
cerca e lo sviluppo di tecnologie sostenibili. Infine,
sempre nel 2022 il Gruppo ha preso parte all’Italian
Green New Deal, un bando nazionale che prevede
contributi e agevolazioni finanziarie a sostegno dei
progetti di transizione ecologica e circolare.
La catena del valore
I prodotti del Gruppo De’ Longhi hanno origine nelle
attività di ricerca, sviluppo e progettazione, integra-
te a livello di Gruppo e condotte, in coordinamento
con le funzioni di Marketing e Design, dagli uffici
tecnici di ogni linea di prodotto. Le strutture di R&D
adottano un approccio per business unit, e non sol-
tanto per singoli brand, operando così per compe-
tenze trasversali. Presso la sede di Hong Kong è
invece operativo un ufficio tecnico che si occupa di
seguire i progetti di ricerca sviluppati in collabora-
zione con i fornitori locali.
Successivamente alla fase di ideazione e definizio-
ne dei prodotti da lanciare sul mercato, le attività
del Gruppo si concentrano sull’acquisto delle mate-
rie prime e della componentistica semilavorata. La
produzione e l’assemblaggio dei prodotti seguono
un business model che si articola in sei stabilimenti
per la produzione e l’assemblaggio del prodotto
finito, situati in Italia, Svizzera, Romania e Cina e le
cui attività coprono oltre il 60% del venduto, cui si
aggiunge la collaborazione con partner qualificati
scelti sulla base di elevati standard qualitativi, gli
“Original Equipment Manufacturer” (di seguito
anche “OEM”).
L’approccio adottato dal Gruppo è di tipo local for
global, e prevede la presenza di dedicati poli di
competenza specializzati nella realizzazione di una
determinata linea di prodotti, permettendo al
Gruppo stesso di produrre linee che coprono aree e
segmenti di mercato specifici.
Alla fase di produzione fa seguito quella di collaudo
dei prodotti, gestita da appositi team a livello di fab-
brica che hanno il compito di verificare che i più
elevati livelli di sicurezza siano applicati su tutti i
prodotti del Gruppo. Il processo di verifica viene ef-
fettuato tramite specifici audit interni dalla funzio-
ne Qualità, che conduce anche controlli di qualità
sulla produzione dei fornitori di prodotto finito
(OEM).
Successivamente ai controlli di qualità, il prodotto
pronto per la vendita viene trasportato in appositi
hub logistici di proprietà del Gruppo, magazzini si-
tuati in aree strategiche di tutto il mondo e luogo di
partenza dei prodotti; questi vengono poi distribuiti
da fornitori di servizi logistici in tutti i mercati coper-
ti dal network commerciale del Gruppo.
Infine, un ruolo cruciale in fase di acquisto e
post-vendita è svolto dalla funzione Customer
Care, che offre un servizio di supporto e assistenza
tecnica per i clienti che si interfacciano con il
Gruppo.
44
Gli stakeholder del Gruppo
Nel corso del 2021, il Gruppo De’ Longhi ha aggiornato la mappatura dei propri stakeholder con il coinvolgi-
mento diretto del management aziendale, basandosi sull’analisi di aspetti quali la struttura aziendale, la
catena del valore, le attività di business e quelle non strettamente legate ad esso, ma che risultano comun-
que parte integrante della realtà del Gruppo.
Tale aggiornamento, confermato nel corso del 2022, ha portato all’individuazione di dieci categorie omoge-
nee di stakeholder, raggruppate sulla base delle tipologie di interessi, aspettative, esigenze e relazioni in atto
con il Gruppo.
Il confronto del Gruppo con ciascuna di queste categorie avviene mediante differenti modalità di coinvolgi-
mento e di ascolto, coerentemente con i principi di trasparenza e correttezza, nonché chiarezza e comple-
tezza delle informazioni, dettati dal Codice Etico di Gruppo col fine di intraprendere sempre decisioni consa-
pevoli. Si riportano nella seguente tabella i diversi canali di ascolto e comunicazione, nonché i principali temi
emersi dall’attività di business:
Portatore di interesse Canale di ascolto/comunicazione Principali temi emersi
Associazioni di categoria Assemblee, riunioni periodiche
Diritti dei consumatori, diritti dei lavoratori, performance
ambientali
Azionisti Documenti societari /Assemblee societarie/ Eventi Performance economica, strategie di business
Comunità e ONG Incontri periodici, sponsorship di iniziative specifiche
Sponsorizzazioni, impatto sociale, contributo al territorio,
sensibilizzazione su problematiche specifiche
Consumatori
Questionari di soddisfazione, panel test, Contact Centers
(canali voce, e-mail, chat e social), campagne pubblicitarie,
eventi culinari, canale Youtube “How to”
Assistenza al cliente, sicurezza e qualità di prodotto, disponibi-
lità del prodotto, feedback su facilità di utilizzo e soddisfazione
del prodotto, privacy
Dipendenti
Employee Engagement Survey, colloqui annuali di valutazione
delle performance, incontri periodici di condivisione dei
risultati, intranet aziendale per l’accesso a informazioni sul
Gruppo, houseorgan di Gruppo, nuovo HRMS
Chiarezza organizzativa, miglioramento gestione delle risorse
da parte dei manager, valorizzazione contributo individuale per
la società, miglioramento della comunicazione interna e di
accesso alle informazioni
Fornitori Contratti, qualifica e valutazione, incontri periodici Modalità di gestione del rapporto con i fornitori
Generazioni future - Riduzione delle emissioni e lotta al cambiamento climatico
Analisti finanziari e media Interviste, incontri, road show, conferenze stampa
Performance economica, nuovi prodotti/servizi/modelli
organizzativi, iniziative specifiche a sfondo sociale
Partner commerciali Incontri commerciali, audit
Sicurezza e qualità di prodotto, flessibilità e capacità di
adattamento rispetto alle richieste
Università/Centri di ricerca Incontri dedicati, collaborazioni per vari progetti di ricerca Ricerca ed acquisizione dei talenti, supporto alla ricerca
45
1 Attività economica ammissibile alla tassonomia: un’attività
economica descritta negli atti delegati adottati a norma
dell’articolo 10, paragrafo 3, dell’articolo 11, paragrafo 3,
dell’articolo 12, paragrafo 2, dell’articolo 13, paragrafo 2,
dell’articolo 14, paragrafo 2, e dell’articolo 15, paragrafo 2,
del regolamento (UE) 2020/852, indipendentemente dal
fatto che tale attività economica soddisfi uno o tutti i criteri
di vaglio tecnico stabiliti in tali atti delegati.
2 Il perimetro di analisi dei dati inclusi nella presente informa-
tiva è riferito solamente agli obiettivi di mitigazione e adat-
tamento ai cambiamenti climatici, in quanto alla data di
approvazione del presente documento, è stato adottato
solo un Atto Delegato (n.2139/2021) contenente i criteri di
vaglio tecnico per i primi due obiettivi ambientali.
La Tassonomia europea
La Tassonomia dell’Unione Europea introdotta dal
Regolamento (EU) 2020/852 (di seguito “Regola-
mento”) rientra all’interno della strategia dell’UE per
realizzare gli obiettivi del Green Deal Europeo e ren-
dere l’Europa neutrale dal punto di vista climatico
entro il 2050. Tale Regolamento fornisce un siste-
ma unificato di classificazione attraverso il quale si
possono definire le attività economiche che rispet-
tano determinati criteri di ecosostenibilità - e che
quindi possono essere considerate “sostenibili”. In
particolare, secondo quanto enunciato dall’art.3 del
Regolamento, un’attività economica è considerata
ecosostenibile (c.d. “aligned”) se:
• È conforme ai criteri di vaglio tecnico fissati
dalla Commissione Europea. In particolare:
– l’attività economica deve apportare un contri-
buto sostanziale a uno degli obiettivi am-
bientali definiti nell’art. 9 dello stesso Regola-
mento, ovvero: mitigazione dei cambiamenti
climatici, adattamento ai cambiamenti clima-
tici, uso sostenibile e protezione delle acque e
delle risorse marine, transizione verso un’eco-
nomia circolare, prevenzione e riduzione
dell’inquinamento, protezione e ripristino della
biodiversità e degli ecosistemi;
– l’attività non deve arrecare un danno signifi-
cativo (Do No Significant Harm - DNSH) ad
alcuno degli obiettivi ambientali sopraccitati;
• È svolta nel rispetto delle garanzie minime di
salvaguardia dei diritti umani, inclusi quelli fon-
damentali nel lavoro, previsti dall’art. 18 del Re-
golamento, riconoscendo l’importanza dei diritti
e delle norme internazionali (tra cui OCSE, ONU e
l’Organizzazione Internazionale del Lavoro).
Per il primo anno di applicazione della normativa,
riferito all’esercizio 2021, le aziende soggette all’ob-
bligo di pubblicazione di una Dichiarazione Non Fi-
nanziaria, come il Gruppo De’ Longhi, sono state
chiamate a comunicare la quota di attività
ammissibili (c.d. “eligible”) e non ammissibili (c.d.
“non-eligible”) rispetto ai primi due obiettivi ambien-
tali della Tassonomia europea (relativi al cambia-
mento climatico) in termini di fatturato, spese in
conto capitale (CapEx) e spese operative (OpEx).
Con il termine ammissibile, la normativa fa riferi-
mento a un’attività economica “descritta negli Atti
Delegati […] indipendentemente dal fatto che tale
attività economica soddisfi uno o tutti i criteri di
vaglio tecnico stabiliti in tali atti delegati”.
1
A partire dall’anno di rendicontazione 2022, la nor-
mativa viene invece applicata integralmente ed in-
clude, quindi, anche la quota di attività “taxono-
my-aligned” (o “allineate”), cioè di quelle attività
ammissibili che soddisfano tutti i criteri sopra elen-
cati (criteri di vaglio tecnico e garanzie minime di
salvaguardia).
Pertanto, all’interno del presente documento il
Gruppo De’ Longhi è tenuto a rendicontare, con rife-
rimento ai primi due obiettivi ambientali finora for-
malmente adottati (cfr. Atto delegato sul Clima - Al-
legato I e Allegato II),
2
su come e in quale misura le
proprie attività sono associate ad attività economi-
che ecosostenibili ai sensi della Tassonomia UE.
Nei successivi paragrafi viene riportato come il
Gruppo ha valutato la conformità al Regolamento
(UE) 2020/852 e il prospetto con i KPI quantitativi
richiesti.
Trattandosi di una normativa di recente applicazio-
ne a livello internazionale e in costante aggiorna-
mento, tutti i criteri e le assunzioni effettuate e inse-
rite in questo paragrafo sono basate sulle
informazioni e sui requisiti attualmente disponibili,
che potrebbero essere soggetti a future revisioni.
Le analisi svolte
A livello metodologico, il Gruppo De’ Longhi ha con-
dotto un’analisi approfondita delle proprie attività al
fine di identificare quali, fra queste, la Tassonomia
classifica come potenzialmente in grado di contri-
buire in maniera sostanziale agli obiettivi di mitiga-
zione e/o di adattamento ai cambiamenti climatici
(c.d. attività “eligible”). Tale analisi ha evidenziato
come una delle linee di ricavo che potrebbe essere
considerata ammissibile rispetto all’obiettivo della
mitigazione del cambiamento climatico è quella re-
lativa alla vendita delle linee di condizionamento
mobile, in riferimento all’attività 3.5 - Fabbricazio-
ne di dispositivi per l’efficienza energetica degli
edifici prevista dal Regolamento. L’identificazione
della vendita di tali prodotti come attività eligible
deriva dall’interpretazione congiunta della descri-
zione dell’attività stessa e di uno dei criteri di contri-
buto sostanziale previsti (punto f), il quale ricom-
prende la categoria degli “elettrodomestici”
soggetti al regolamento (UE) 2017/1369 (“etichet-
tatura energetica”) del Parlamento europeo. In ag-
giunta, nonostante i condizionatori mobili non
siano fabbricati in uno stabilimento produttivo del
Gruppo, questi vengono prodotti da partner qualifi-
cati, i cosiddetti “Original Equipment Manufacturer”
(OEM), sulla base delle specifiche tecniche, anche
in termini di prestazioni energetiche, definite da
De’ Longhi.
In aggiunta alle attività core, per raggiungere i
propri impegni di sostenibilità il Gruppo ha avviato
diverse iniziative e progetti che, a seguito di un’ana-
lisi delle attività elencate nell’Atto delegato sul
Clima - Allegato I del Regolamento, sono state con-
siderate singolarmente come investimenti ammis-
sibili rispetto alla Tassonomia. Infatti, sulla base
dell’Atto Delegato sul Clima - Allegato I, Art. 8,
1.1.2.2, punto c, relativo all’acquisto di output da at-
tività economiche ammissibili e a singole misure
che consentono alle attività di mantenere basse
emissioni di carbonio, il Gruppo ha identificato le
seguenti attività come investimenti svolti nel corso
dell’anno di rendicontazione e ammissibili secondo
quanto previsto dal Regolamento:
46
• 3.3 - Fabbricazione di tecnologie a basse emis-
sioni di carbonio per i trasporti;
• 6.5 - Trasporto mediante moto, autovetture e vei-
coli commerciali leggeri;
• 7.3 - Installazione, manutenzione e riparazione di
dispositivi per l’efficienza energetica;
• 7.4 - Installazione, manutenzione e riparazione di
stazioni di ricarica per i veicoli elettrici negli edifici.
Di seguito sono descritti i passaggi metodologici
che sono stati effettuati per valutare l’allineamen-
to delle attività precedentemente identificate come
ammissibili rispetto alla Tassonomia UE.
• Criteri di contributo sostanziale alla mitigazio-
ne dei cambiamenti climatici: la valutazione è
stata volta a stabilire se la singola attività econo-
mica identificata contribuisce in modo sostan-
ziale al raggiungimento dell’obiettivo di mitiga-
zione dei cambiamenti climatici sulla base di
specifici parametri quantitativi e/o qualitativi de-
finiti dal Regolamento. In relazione all’attività “3.5
- Fabbricazione di dispositivi per l’efficienza ener-
getica degli edifici”, in particolare, dall’analisi con-
dotta è emerso che una quota parte delle attività
del Gruppo risulta allineata al criterio di contribu-
to sostanziale di cui al punto (f) della presente
attività (“elettrodomestici che rientrano nelle due
classi di efficienza energetica più elevate, con-
formemente al regolamento (UE) 2017/1369 del
Parlamento europeo e del Consiglio e agli atti
delegati adottati a norma di detto regolamento”),
in quanto una parte dei condizionatori portatili ri-
entra in una delle classi di efficienza energetica
più elevate (A++), identificate dal Regolamento
(UE) 2017/1369 di cui sopra;
• Do Not Significant Harm (DNSH): l’analisi della
conformità rispetto ai criteri DNSH esplicitati
all’interno degli Atti Delegati si pone l’obiettivo di
determinare che le singole attività identificate non
arrechino danno ai restanti obiettivi ambientali.
Con riferimento all’attività 3.5, essendo i condizio-
natori mobili prodotti dagli OEM, per poter essere
allineati ai DNSH la norma richiede la conformità
del produttore stesso ai seguenti criteri:
– adattamento ai cambiamenti climatici: i criteri
enunciati nell’Appendice A richiedono che l’or-
ganizzazione svolga un’analisi volta a identifi-
care i rischi climatici fisici che pesano sull’atti-
vità, effettuando una solida valutazione del
rischio climatico e della vulnerabilità sulla
base di una specifica procedura definita
nell’Atto Delegato stesso;
– uso sostenibile e protezione delle acque e delle
risorse marine: i criteri enunciati nell’Appendi-
ce B richiedono che siano stati individuati e
affrontati i rischi di degrado ambientale con-
nessi alla conservazione della qualità dell’ac-
qua e alla prevenzione dello stress idrico con-
formemente alla direttiva 2000/60/CE del
Parlamento europeo e del Consiglio e a un
piano di gestione dell’uso e della protezione
delle acque elaborato in tale ambito;
– transizione verso un’economia circolare: i crite-
ri enunciati richiedono che nella fabbricazione
dei prodotti venga valutata la disponibilità, ove
possibile, di tecniche che sostengono (a) il riu-
tilizzo e l’utilizzo di materie prime secondarie e
di componenti riutilizzati, (b) la progettazione
concepita per un’elevata durabilità, riciclabilità,
facilità di smontaggio e adattabilità, (c) una
gestione dei rifiuti che privilegia il riciclaggio
rispetto allo smaltimento, (d) informazioni
sulle sostanze potenzialmente pericolose, e
relativa tracciabilità, durante tutto il ciclo di
vita. In riferimento a tali criteri, il Gruppo
adotta, ove possibile, tali pratiche nell’ambito
delle attività di R&D e di fabbricazione dei pro-
dotti. Per maggiori approfondimenti sulle ini-
ziative in atto, si faccia riferimento al capitolo
“Qualità e innovazione dei prodotti”;
– prevenzione e riduzione dell’inquinamento: i
criteri enunciati nell’Appendice C richiedono
che l’attività non comporti la fabbricazione,
l’immissione in commercio o l’uso di alcune ti-
pologie di sostanze chimiche inquinanti;
– protezione e ripristino della biodiversità e degli
ecosistemi: i criteri enunciati nell’Appendice D
richiedono che l’organizzazione abbia proce-
duto con una valutazione dell’impatto ambien-
tale (VIA) o a un esame conformemente alla
direttiva 2011/92/UE.
La conformità dei criteri sopra citati dovrebbe
essere valutata rispetto all’attività di fabbricazione
dei condizionatori mobili e pertanto in riferimento
ai partner qualificati (OEM) di cui si avvale il
Gruppo per la loro produzione. In tal senso, data la
complessità delle analisi e in virtù della recente
applicazione del Regolamento, in assenza di tutti
gli elementi sufficienti ad oggi per permettere una
completa valutazione della conformità a tali criteri
di DNSH, in riferimento alla produzione di condi-
zionamento mobile (attività 3.5) e agli investimen-
ti effettuati nel 2022, secondo un approccio con-
servativo e prudenziale, il Gruppo ritiene le attività
non allineate. Si sottolinea tuttavia come il Gruppo
si impegni ad operare, in tutti i Paesi in cui è pre-
sente, nel rispetto delle normative ambientali
locali. Per ulteriori approfondimenti, si rimanda al
capitolo “Mitigazione degli impatti ambientali”.
• Garanzie Minime di Salvaguardia: i criteri espli-
citati all’interno del Regolamento fanno riferi-
mento alle pratiche di un’organizzazione volte a
garantire che essa sia in linea con le linee guida
OCSE destinate alle imprese multinazionali e con
i Principi guida delle Nazioni Unite su imprese e
diritti umani, inclusi i principi e i diritti stabiliti
dalle otto convenzioni fondamentali individuate
nella dichiarazione dell’ILO sui principi e i diritti
fondamentali nel lavoro e dalla Carta internazio-
nale dei diritti dell’uomo.
Il Gruppo De’ Longhi pone grande attenzione agli
elementi esplicitati in tali documenti, in particolar
modo in tema di interessi del consumatore, corru-
zione, concorrenza, fiscalità e rispetto dei diritti
umani. In riferimento a questo ultimo aspetto, il
Gruppo si impegna a garantire l’attuazione di un
business etico e conforme alle diverse normative
applicabili in tutti i paesi in cui opera, svolgendo le
proprie attività secondo i principi contenuti nel
Codice Etico di Gruppo, la cui adozione è stata
estesa dal 2022 a tutti i propri fornitori. A tale do-
cumento si aggiunge la recente pubblicazione
delle “Responsible sourcing guideline”, che defini-
scono i criteri di valutazione del rischio associato
a tutti i nuovi fornitori attivati, consentendone il
monitoraggio nel tempo. Inoltre, il Gruppo
De’ Longhi esegue periodiche procedure di audit
sui fornitori di prodotti finiti, che permettono di
monitorare numerosi aspetti di carattere sociale,
come la libertà di associazione e contrattazione
collettiva, l’orario e le condizioni di lavoro, la salute
e la sicurezza, il lavoro minorile o forzato, la discri-
minazione e la formazione del personale. Per ulte-
riori approfondimenti si rimanda ai capitoli “Etica e
compliance” e “Gestione della catena di fornitura”.
Anche in ambito di tutela degli interessi del con-
sumatore, concorrenza, anticorruzione e fiscali-
tà, il Gruppo si impegna costantemente a preve-
nire e mitigare eventuali impatti negativi
potenziali; ancora una volta, il Codice Etico del
Gruppo ricopre un ruolo rilevante in tal senso,
dedicando un’attenzione particolare al consuma-
tore e ai clienti, ai valori della concorrenza leale,
alla condanna degli episodi di corruzione e al ri-
spetto di leggi, regolamenti e provvedimenti delle
Autorità Competenti in materia fiscale e tributa-
ria. Per ulteriori approfondimenti si rimanda al
capitolo “Etica e compliance”.
In merito alle valutazioni effettuate e sopra descrit-
te, al fine di adottare un approccio conservativo e in
47
assenza di elementi completi per determinarne ad
oggi l’allineamento, il Gruppo ha considerato come
non allineati alla Tassonomia il fatturato riferito alla
vendita di condizionatori mobili e gli investimenti
relativi alle sopra citate attività ammissibili per
l’anno di rendicontazione 2022.
Contextual information sul calcolo dei KPI
Come prescritto dagli Annex dell’Atto Delegato
2178/2021 del Regolamento, di seguito vengono
riportate assunzioni e metodologie che sottendono
ai calcoli dei KPI (Turnover, CapEx e OpEx) sulla
base delle attività ritenute eligible e, eventualmente,
aligned. Per ogni KPI, vengono riportate la modalità
di calcolo, la sua composizione in relazione alle di-
verse attività della Tassonomia UE e il processo re-
lativo alla sua quantificazione. In conformità a
quanto stabilito dal Regolamento non sono state
considerate le voci di ricavo e di costo generate da
transazioni intercompany.
Per l’elaborazione dei tre KPI sono state coinvolte le
strutture amministrativo - contabili del Gruppo, sia
a livello di Headquarter che di singoli stabilimenti
produttivi. Queste, sulla base delle indicazioni ripor-
tate nell’Allegato 1 all’Atto Delegato 2178/2021,
hanno proceduto all’identificazione delle voci con-
tabili da associare ai diversi KPI, a partire dalle voci
di bilancio consolidato.
Inoltre, ad oggi non sono stati elaborati dei piani di
investimento che soddisfino i requisiti stabiliti
dall’Annex I dell’Atto Delegato, § 1.1.2.2 per la loro
inclusione all’interno delle voci di CapEx e di OpEx.
Per questa ragione, i due KPI non comprendono
alcun elemento riconducibile a un piano volto ad
espandere le attività economiche ammissibili e po-
tenzialmente allineate alla Tassonomia.
TURNOVER
Per il calcolo del denominatore, si è proceduto con
l’analisi del fatturato netto riportato in bilancio con-
solidato del Gruppo De’ Longhi per l’esercizio 2022,
individuando il valore di 3.126.940.000€. Le voci del
bilancio consolidato di Gruppo incluse nel computo
del denominatore sono quelle specificatamente ri-
ferite alla vendita di beni e di servizi, al netto di
sconti, IVA o qualsiasi altra imposta diretta, al fine
di considerare i soli ricavi derivanti dalla gestione
caratteristica del Gruppo: nello specifico, la voce
inclusa è riferita ai “Ricavi da contratti con i clienti”
che prevede già lo scorporo delle componenti im-
putabili a sconti di cassa e abbuoni. Per il calcolo
del numeratore, invece, si è proceduto scorporando
la quota parte dei ricavi relativa alla vendita della
linea di condizionamento mobile, al netto di sconti,
abbuoni, IVA e tasse aggiunte. Il turnover generato
da tale categoria merceologica è associato all’a at-
tività 3.5 - Fabbricazione di dispositivi per l’effi-
cienza energetica degli edifici.
CAPEX
Per il calcolo del denominatore sono stati inclusi gli
incrementi di valore presentati durante l’esercizio
2022 per tangible, intangible e right of use of asset
(secondo IFRS 16) individuando il valore di
157.059.000 €.
Al fine della determinazione del numeratore di
CapEx, si è proceduto con l’analisi delle addition di
asset incorse durante l’esercizio e si sono identificati
investimenti relativi ai punti a) e c) definiti dall’Annex
I dell’Atto Delegato, § 1.1.2.2. Nello specifico, per l’at-
tività 3.5 - Fabbricazione di dispositivi per l’efficienza
energetica degli edifici sono stati identificati investi-
menti relativi alla categoria di R&D.
Per quanto riguarda i valori afferenti all’acquisto di
output da attività economiche ammissibili e a sin-
gole misure che consentono alle attività di mante-
nere basse emissioni di carbonio, il Gruppo ha indi-
viduato investimenti relativi alle categorie di
tangible asset e diritto d’uso disciplinati dal princi-
pio contabile IFRS16, con particolare riguardo alle
attività di seguito elencate:
• 6.5 - Trasporto mediante moto, autovetture e vei-
coli commerciali leggeri;
• 7.3 - Installazione, manutenzione e riparazione di
dispositivi per l’efficienza energetica;
• 7.4 - Installazione, manutenzione e riparazione di
stazioni di ricarica per i veicoli elettrici negli
edifici.
L’estrazione dei dati associati alle categorie sopra-
citate è stata effettuata in modo puntuale quando
reso possibile dalle informazioni disponibili nei si-
stemi gestionali attualmente in uso all’interno delle
legal entity facenti parte del perimetro di
consolidamento.
OPEX
Per il calcolo del denominatore è stata eseguita
un’analisi sui valori consolidati individuando il
valore di 94.998.000 €.
Al fine della determinazione del numeratore dell’O-
pEx, sono state considerate le spese associabili
alle attività ammissibili precedentemente elencate.
In particolare:
• 3.5 - Fabbricazione di dispositivi per l’efficienza
energetica degli edifici: spese non capitalizzate
di R&D;
• 7.3 - Installazione, manutenzione e riparazione di
dispositivi per l’efficienza energetica: spese di
manutenzione e misure di rinnovamento degli
edifici.
Le spese operative associabili al punto c) sono
state derivate in maniera analoga a quanto già de-
scritto per i CapEx.
48
Contributo Sostanziale Criterio DNSH
Attività Economiche
Codice/i
Fatturato assoluto
(€ migliaia)
Quota del fatturato
(%)
Mitigazione dei
cambiamenti
climatici (%)
Adattamento ai
cambiamenti
climatici (%)
Acque e risorse
marine (%)
Economia Circolare
(%)
Inquinamento (%)
Biodiversità ed
ecosistemi (%)
Mitigazione dei
cambiamenti
climatici (S/N)
Adattamento ai
cambiamenti
climatici (S/N)
Acque e risorse
marine (S/N)
Economia Circolare
(S/N)
Inquinamento (S/N)
Biodiversità ed
ecosistemi (S/N)
Garanzie minime di
salvaguardia (S/N)
Quota di fatturato
allineato alla
tassonomia, Anno
2022 (%)
Quota di fatturato
allineato alla
tassonomia,
anno 2021
Categoria (attività
abilitante) (A)
Categoria (attività di
transizione) (T)
A. Attività ammissibili
alla tassonomia
4,06%
A.1 Attività ecosostenibili
(allineate alla tassonomia)
N/A
3
Fatturato di Attività
Eco-sostenibili (A.1)
0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% N/A
3
A.2 Attività ammissibili
alla tassonomia ma non
ecosostenibili (attività non
allineate alla tassonomia)
Fabbricazione di dispositivi
per l’efficienza energetica
degli edifici
3.5 126.857 4,06%
Fatturato delle attività
ammissibili alla tassonomia
ma non ecosostenibili
(attività non allineate
alla tassonomia) (A.2)
126.857 4,06%
Totale (A.1 + A.2) 126.857 4,06% 0%
B. Attività non ammissibili
alla tassonomia
Fatturato delle attività
non ammissibili alla
tassonomia (B)
3.000.083 95,94%
Totale (A + B) 3.126.940 100%
3 Essendo il primo anno di applicazione del Regolamento in relazione alla rendicontazione delle attività allineate alla Tassonomia, i
dati di confronto saranno forniti a partire dal prossimo anno di rendicontazione.
49
Contributo Sostanziale Criterio DNSH
Attività Economiche
Codici
CapEx assoluto
(€ migliaia)
Quota CapEx (%)
Mitigazione dei
cambiamenti climatici
(%)
Adattamento ai
cambiamenti climatici
(%)
Acque e risorse
marine (%)
Economia Circolare
(%)
Inquinamento (%)
Biodiversità ed
ecosistemi
(%)
Mitigazione dei
cambiamenti climatici
(S/N)
Adattamento ai
cambiamenti climatici
(S/N)
Acque e risorse
marine (S/N)
Economia Circolare
(S/N)
Inquinamento (S/N)
Biodiversità ed
ecosistemi (S/N)
Garanzie minime di
salvaguardia (S/N)
Quota di CapEx
allineato alla
tassonomia, Anno
2022 (%)
Quota di CapEx
allineato alla
tassonomia, anno
2021
Categoria (attività
abilitante) (A)
Categoria (attività di
transizione) (T)
A. Attività ammissibili
alla tassonomia
0,52%
A.1 Attività ecosostenibili
(allineate alla tassonomia)
N/A
4
CapEx Attività
Eco-sostenibili (A.1)
N/A 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% N/A
4
A.2 Attività ammissibili
alla tassonomia ma non
ecosostenibili (attività non
allineate alla tassonomia)
Fabbricazione di dispositivi
per l’efficienza energetica
degli edifici
3.5 191 0,12%
Trasporto mediante moto,
autovetture e veicoli
commerciali
6.5 481 0,31%
Installazione, manutenzione
e riparazione di dispositivi
per l’efficienza energetica
7.3 128 0,08%
Installazione, manutenzione
e riparazione di stazioni di
ricarica per i veicoli elettrici
negli edifici
7.4 14 0,01%
Spese in conto capitale
delle attività ammissibili
alla tassonomia ma non
ecosostenibili (attività non
allineate alla tassonomia)
(A.2)
814 0,52%
Totale (A.1 + A.2) 814 0,52% 0%
B. Attività non ammissibili
alla tassonomia
CapEx delle attività
non ammissibili alla
tassonomia (B)
156.245 99,48%
Totale (A + B) 157.059 100%
4 Essendo il primo anno di applicazione del Regolamento in relazione alla rendicontazione delle attività allineate alla Tassonomia, i
dati di confronto saranno forniti a partire dal prossimo anno di rendicontazione.
50
Contributo Sostanziale Criterio DNSH
Attività Economiche
Codici
OpEx assoluto
(€ migliaia)
Quota OpEx (%)
Mitigazione dei
cambiamenti climatici
(%)
Adattamento ai
cambiamenti climatici
(%)
Acque e risorse
marine (%)
Economia Circolare
(%)
Inquinamento (%)
Biodiversità ed
ecosistemi (%)
Mitigazione dei
cambiamenti climatici
(S/N)
Adattamento ai
cambiamenti climatici
(S/N)
Acque e risorse
marine (S/N)
Economia Circolare
(S/N)
Inquinamento (S/N)
Biodiversità ed
ecosistemi (S/N)
Garanzie minime di
salvaguardia (S/N)
Quota di OpEx
allineato alla
tassonomia, Anno
2022 (%)
Quota di OpEx
allineato alla
tassonomia, anno
2021
Categoria (attività
abilitante) (A)
Categoria (attività di
transizione) (T)
A. Taxonomy eligible
activities
0,84%
A.1 Attività Eco-sostenibili
(Opex Aligned)
N/A
5
OpEx Attività
Eco-sostenibili (A.1)
N/A 0 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% N/A
5
A.2 Attività ammissibili
alla tassonomia ma non
ecosostenibili (attività non
allineate alla tassonomia)
Fabbricazione di dispositivi
per l’efficienza energetica
degli edifici
3.5 769 0,81%
Installazione, manutenzione e
riparazione di dispositivi per
l’efficienza energetica
7.3 25 0,03%
Spese operative delle attività
ammissibili alla tassonomia
ma non ecosostenibili
(attività non allineate alla
tassonomia) (A.2)
794 0,84%
Totale (A.1 + A.2) 794 0,84%
B. Attività non ammissibili
alla tassonomia
OpEx delle attività
non ammissibili alla
tassonomia (B)
94.204 99.16%
Totale (A + B) 94.998 100%
5 Essendo il primo anno di applicazione del Regolamento in relazione alla rendicontazione delle attività allineate alla Tassonomia, i
dati di confronto saranno forniti a partire dal prossimo anno di rendicontazione.
51
Metodologia di calcolo dei KPI (Accounting
Policy)
Gli Annex dell’atto delegato richiedono di calcolare
la percentuale di Turnover, CapEx ed OpEx associa-
ti ad attività eligible ed aligned. Per rispondere a tale
obbligo normativo, come indicato nei paragrafi pre-
cedenti, il Gruppo ha individuato le proprie attività
eligible e, una volta valutate quali di esse fossero in
linea con i criteri di alignment, ha calcolato i tre KPI.
I paragrafi successivi presentano in dettaglio
quanto previsto dagli Annex al Regolamento Dele-
gato (UE) 2178/2021 della Commissione in termini
di voci contabili relative ai KPI di cui le imprese non
finanziarie devono fornire informativa nella Dichia-
razione non finanziaria.
TURNOVER
Il KPI di Turnover è stato calcolato come la quota
parte del fatturato netto derivante dalla prestazione
di servizi legati ad attività identificate come eligible
(numeratore) diviso per il fatturato netto (denomi-
natore). Il fatturato netto è definito come l’importo
derivante dalla prestazione di servizi previa dedu-
zione degli sconti sulle vendite e delle imposte sul
valore aggiunto direttamente connessi al fatturato.
Si specifica inoltre che, al fine di evitare ogni possi-
bile double counting, le partite intercompany sono
state elise e non concorrono alla determinazione
del KPI. Di conseguenza, il denominatore del KPI
corrisponde alla voce “Ricavi da contratti con clien-
ti” presentata nella Nota 1 - Ricavi del bilancio con-
solidato del Gruppo - ed è in linea con le disposizio-
ni previste dallo IAS 1, par.82(a), menzionato
dall’Annex I dell’Atto Delegato § 1.1.1.
CAPEX
Il Gruppo, per il calcolo del denominatore del KPI di
CapEx, ha considerato le addition incorse nel perio-
do di riferimento relative ad asset materiali (Investi-
menti in immobilizzazioni materiali), ad asset imma-
teriali (Investimenti in immobilizzazioni immateriali)
e Right of Use Asset (Investimenti in beni in leasing).
L’approccio utilizzato per l’estrazione dei dati si è
basato sull’analisi della reportistica gestionale al li-
vello consolidato. In linea con i principi contabili in-
ternazionali e con le disposizioni dell’Annex dell’At-
to Delegato 2178/2021, il Gruppo ha considerato gli
asset materiali contabilizzati secondo il principio
contabile IAS 16 -, gli asset immateriali - escluden-
do il goodwill - contabilizzati secondo il principio
contabile IAS 38, e i leasing contabilizzati secondo
il principio contabile IFRS 16 - come da relazione fi-
nanziaria annuale consolidata.
OPEX
Per il calcolo del denominatore del KPI di OpEx, l’ap-
proccio utilizzato è stato quello di procedere con
un’analisi puntuale sui valori consolidati gestionali
del Gruppo, considerando la quota di costi rientran-
ti specificatamente nelle categorie indicate dall’An-
nex dell’Atto Delegato 2178/2021. Nello specifico:
• Costi tecnici che includono le spese non capitaliz-
zate di R&D relative a progetti interni ed esterni.
• Costi per godimento beni di terzi per cui sono stati
considerati tutti gli item relativi ai leasing a breve
termine (short term lease) contabilizzati in Conto
Economico, in quanto relativi a contratti di durata
inferiore ai 12 mesi e quindi rappresentanti
esenzione da contabilizzazione secondo IFRS 16;
• Manutenzioni di terzi, per cui sono considerati
tutti i costi di manutenzione ordinaria a cespiti e
misure di rinnovamento degli edifici.
52
Etica e compliance
Scenario e rischi
Le informazioni connesse ai rischi in tema di etica e
compliance, così come le relative modalità di ge-
stione, sono trattate in corrispondenza del paragra-
fo “Il sistema di controllo interno e di gestione dei
rischi relativo al processo di informativa finanzia-
ria” della Relazione sulla gestione.
Relativamente alle misure adottate per la mitiga-
zione dei rischi e le relative modalità di gestione in
ambito di etica e compliance, si faccia altresì riferi-
mento a quanto riportato nella tabella “I principali
rischi legati ai temi non finanziari e modalità di ge-
stione”, presente in Nota metodologica.
Modello di gestione e organizzazione
Il modello organizzativo e di management del Gruppo
prevede che le funzioni Legal e Internal Audit cooperi-
no con il Dirigente Preposto alla redazione dei docu-
menti contabili e societari per quanto di propria com-
petenza, al fine di garantire la conformità normativa
nei confronti della legge e dei regolamenti in vigore.
Entrambe le funzioni collaborano inoltre con la funzio-
ne Quality per quanto riguarda le operazioni di verifica
dei prodotti e la qualifica e la valutazione dei fornitori
(§ Qualità e innovazione di prodotto).
Il ruolo della funzione di Internal Audit, insieme al
Dirigente preposto, è quello di monitorare e valutare
l’ambiente di controllo in tutte le filiali del Gruppo,
nonché di condurre audit sui processi e le proce-
dure contabili affinché sia assicurata la compli-
ance normativa rispetto alla Legge 262, relativa al
processo di informazione finanziaria. L’obiettivo di
tali attività periodiche di audit è quello di garantire
che tutta la documentazione societaria sia attendi-
bile, completa, corretta e tempestiva, in conformità
con quanto riportato nelle disposizioni operative,
amministrative e contabili definite dal Gruppo. Il
programma di verifiche, concordato con
l’Amministratore incaricato e il Comitato Controllo
e Rischi, Corporate Governance e Sostenibilità, ha
l’obiettivo di coprire progressivamente tutte le so-
cietà del Gruppo, ponendo particolare attenzione a
quelle maggiormente rilevanti.
Sempre la funzione di Internal Audit, insieme al Diri-
gente preposto, presidiano il modello di Enterprise
Risk Management (ERM), implementato e aggior-
nato dal Gruppo nel corso degli anni e che si con-
centra in particolar modo sulle attività di valutazio-
ne e monitoraggio dei rischi aziendali. In questo
ambito sono state implementate nel corso degli
ultimi anni numerose attività, aventi lo scopo di in-
tegrare la matrice ERM con i rischi percepiti rispet-
to alle singole aree di competenza del manage-
ment, coinvolto a livello internazionale. Tra queste
si sottolinea lo sviluppo di una piattaforma dinami-
ca di Risk Management, la cui fase di roll-out ha
avuto luogo nei primi mesi del 2021 coinvolgendo
le società maggiormente rilevanti del Gruppo; in
linea con le previsioni, nel 2022 è proseguita la fase
di roll-out della piattaforma, arrivata oggi a coinvol-
gere la maggior parte delle società del Gruppo. Tale
fase si concluderà nel corso del 2023 con l’inseri-
mento delle società Capital Brands ed Eversys.
Sempre nel corso dell’ultimo anno sono stati aggior-
nati i rischi legati al tema della sostenibilità presenti
nella piattaforma, che si aggiungono a quello legato
al cambiamento climatico già individuato nel 2021.
In particolare, questi sono: circolarità e sostenibilità
dei prodotti, compliance in materia di salute e sicu-
rezza, danni ambientali causati dalle operations, dirit-
ti umani, gestione dell’energia, impatto sugli interessi
degli stakeholder in materia di sostenibilità, comuni-
tà locali, coinvolgimento delle comunità rispetto a
iniziative in tema di sostenibilità e pratiche commer-
ciali rispettose della concorrenza (fair trade).
Il meccanismo di funzionamento della piattaforma
dinamica permette alle figure selezionate di aggior-
nare la selezione dei rischi in maniera autonoma e
tempestiva, sempre sotto la stretta supervisione
della funzione di Internal Audit e del Dirigente Prepo-
sto. Essa consente, inoltre, di apportare modifiche
alla mappatura dei rischi in relazione ai profili degli
utenti, garantendo il massimo presidio e la necessa-
ria segregazione dei ruoli. La nuova piattaforma
rischi è stata inoltre integrata direttamente con SAP
Success Factor: tutti gli individui che sono stati sot-
toposti ad assessment hanno ricevuto per tempo
un’adeguata formazione, facilitata dalla realizzazio-
ne di un apposito modulo di e-learning.
Al fine di incrementare il presidio sulla conformità
ai regolamenti interni e alla normativa cogente dei
vari Paesi in cui opera, dal 2015 il Gruppo conduce
ulteriori verifiche riguardanti eventuali episodi di
abuso d’ufficio e corruzione, nonostante la Società
non abbia relazioni commerciali con la Pubblica
Amministrazione.
Oltre all’attenzione in tema di trasparenza e com-
pliance, il Gruppo ha individuato dei modelli com-
portamentali specifici da seguire per minimizzare i
rischi connessi a comportamenti illeciti e sanziona-
bili dalle leggi e dai regolamenti in vigore. Con
questo scopo, già nel 2018 sono state introdotte in
tutte le società del Gruppo le “Corporate Govern-
ance Guidelines”, la cui applicazione è in capo ai
responsabili amministrativi delle diverse filiali: esse
consistono in delle linee guida che prevedono l’ado-
zione del Codice Etico di Gruppo e definiscono il si-
stema di deleghe per i poteri di spesa.
Infine, in ottemperanza a quanto stabilito dal D. Lgs.
231/2001, le società italiane del Gruppo De’ Longhi
adottano il “Modello di organizzazione, gestione e
controllo”, aggiornato per l’ultima volta nel corso del
2021. Così come previsto dal Decreto, si è istituito
un Organismo di Vigilanza, incaricato di verificare in
maniera indipendente che le disposizioni e le proce-
dure del Modello stesso siano osservate corretta-
mente. Inoltre, già a partire dal 2019 il Gruppo si è
dotato di un apposito sistema gestionale interno,
volto a monitorare in maniera automatica i flussi e i
processi presidiati all’interno del sistema di preven-
zione dei reati previsti dal D. Lgs. 231.
Per disciplinare le relazioni intrattenute con le parti
correlate e presidiarne il relativo rischio, la Capo-
gruppo si è dotata di una procedura volta a indivi-
duare le operazioni soggette a specifiche regole di
istruzione e approvazione, in conformità con i prin-
cipi stabiliti dall’Autorità di Vigilanza mediante il Re-
golamento Consob n.17221 del 12 marzo 2010.
Politiche praticate e obiettivi
I principi Etici cui devono fare riferimento tutti i
comportamenti tenuti dai dipendenti e tutte le rela-
zioni intrattenute tra l’azienda e i soggetti terzi sono
contenuti nel Codice Etico del Gruppo De’ Longhi.
Tali relazioni devono caratterizzarsi per principi e
valori quali legalità, lealtà, trasparenza, equità, dili-
genza, professionalità e tutela della riservatezza. Al
fine di permettere a tutti i nuovi assunti di unifor-
marsi a questi principi, dal 2020 ogni anno si tengo-
no delle brevi induction dove vengono illustrati i
punti salienti sia del Codice Etico che del Modello
231. In aggiunta a ciò, tutti i nuovi dipendenti in
Italia ricevono una copia del Codice Etico, la cui
conferma di presa visione deve essere confermata
attraverso un sistema di controfirma del documen-
to stesso.
Nell’ambito del Programma Antifrode, definito
sulla base delle linee guida dell’Association of Certi-
fied Fraud Examiners (ACFE), si segnala come
anche nel corso del 2022 il Gruppo ha portato
avanti le attività legate ai punti di miglioramento
emersi durante i precedenti esercizi.
Relativamente alla piattaforma riservata alle se-
gnalazioni in tema di whistleblowing, si sottolinea
come anche nel 2022 questa sia rimasta piena-
mente operativa, permettendo a ogni dipendente,
53
Tipologia
Europa* America & Asia-Pacific** MEIA
6
Gruppo De’ Longhi
2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022
Numero di persone a cui sono state comunicate le procedure e le politiche aziendali in ambito anticorruzione
Manager 187 177 162 75 67 82 8 4 4 270 248 248
Impiegati 1.805 1.745 1.829 821 511 598 51 25 25 2.677 2.281 2.452
Operai 4.034 4.481 918 3.819 3.820 1.771 - - - 7.853 8.301 2.689
Totale dipendenti 6.026 6.646 2.909 4.715 4.398 2.451 59 29 29 10.800 11.073 5.389
Partner commerciali - - - - - - - - - -
Dipendenti che hanno ricevuto formazione in ambito anticorruzione
Manager 35 22 44 8 9 7 - - - 43 31 51
Impiegati 282 326 340 26 114 108 - - - 308 440 448
Operai - - 2 7.560 9.355 2.090 - - - 7.560 9.355 2.092
Totale dipendenti 317 348 386 7.594 9.478 2.205 - - - 7.911 9.826 2.591
6 L’acronimo MEIA corrisponde ai paesi siti nelle seguenti aree: Middle East, India, Africa.
* In questa tabella, l’area geografica Europa include anche i dati dell’Italia.
** Per quanto riguarda l’area America & Asia-Pacific sono state considerate le ore associate ai corsi di formazione per i nuovi assunti che includono anche aspetti di etica del business o di
anticorruption.
Si specifica inoltre che lungo il 2022 il Consiglio di
Amministrazione non ha ricevuto formazione spe-
cifica in ambito anticorruzione e informativa in
merito a politiche o procedure relative a tale
ambito.
Nel triennio 2020-22 non è stata attivata alcuna
azione legale per comportamenti anti-competitivi,
antitrust e pratiche monopolistiche.
Allo stesso modo, nel corso del triennio di rendi-
contazione non è stato fornito alcun contributo
economico o in natura a partiti politici, ai loro rap-
presentanti eletti o a persone che mirano a rivestire
cariche politiche.
Così come nel biennio 2020-22, anche nel corso del
2022 non sono stati registrati casi confermati di
discriminazione.
Infine, in linea con gli obblighi di trasparenza in ma-
teria di tassazione, si rileva che il Gruppo opera in
piena trasparenza ed in conformità con le norme
locali e internazionali in ambito fiscale.
fornitore e cliente di inviare segnalazioni mante-
nendo anonima la propria identità. Trattare le infor-
mazioni presenti sulla piattaforma in forma anoni-
ma è reso possibile dall’adozione di un dominio
esterno ai sistemi aziendali, che trasmette le infor-
mazioni criptate direttamente al Comitato di Whis-
tleblowing, un organo formato da quattro membri
interni alla Società aventi il compito di monitorare le
richieste pervenute e di svolgere le opportune verifi-
che in merito.
A tal proposito si segnala come, a partire dall’imple-
mentazione del sistema nel 2020, non si siano mai
registrate segnalazioni di rilievo.
Dal punto di vista della cyber security, invece, il
Gruppo ha definito a partire dal 2020 una master
policy sulla protezione dei dati; nel corso del 2022
sono stati introdotti nuovi sistemi operativi per la si-
curezza ed è stato implementato un sistema di alert:
questi sistemi automatizzati di monitoraggio aiuta-
no infatti ad identificare, analizzare e prioritizzare gli
avvisi in arrivo, oltre che a garantire che le notifiche
vengano recapitate a chi di dovere. Il team incaricato
di gestire questo sistema è costituito da personale
informatico, oltre che da membri del team Legal.
Sempre nell’ottica di incrementare la sicurezza infor-
mativa, il Gruppo si è impegnato nello svolgere
un’importante attività di sensibilizzazione in materia
di sicurezza informatica, supportata da percorsi di
formazione obbligatoria in materia di phishing.
Numeri chiave
Nel corso del triennio di rendicontazione (2020-22)
non si sono registrati casi di non conformità rispet-
to alla legge in materia di corruzione.
Di seguito si riportano i dati relativi alle persone a cui
sono state comunicate le policy e le procedure azien-
dali e i dipendenti che hanno ricevuto una formazione
in ambito anticorruzione nel triennio 2020-22.
54
Gestione delle risorse umane
Scenario e rischi
La sua presenza internazionale pone il Gruppo nella
posizione privilegiata di raccogliere in sé molteplici
culture e tradizioni; forte di questo vantaggio,
De’ Longhi si impegna quotidianamente ad alimenta-
re il senso di appartenenza e la soddisfazione delle
proprie persone, nonché a difenderne e promuoverne
la salute e la sicurezza sul luogo di lavoro.
Ambizione, coraggio, passione, competenza, tradi-
zione, lavoro di squadra e rispetto reciproco sono
solo alcuni dei valori che ispirano le persone del
Gruppo: lealtà e fiducia diventano così i principi car-
dine che motivano i dipendenti e contribuiscono
alla creazione di un ambiente in cui le diversità ag-
giungono valore e permettono di prevenire qualsia-
si tipo di discriminazione.
Tali valori costituiscono anche la base per la cresci-
ta professionale delle persone e della loro valoriz-
zazione personale, nonché per la promozione di un
luogo di lavoro sicuro e salubre, che sia adeguato
alla coltivazione e all’attrazione di talenti nell’ottica
della continuità di business.
Una significativa testimonianza dell’affiatamento
delle persone è rappresentata dall’eccezionalità
della reazione del Gruppo stesso di fronte allo sce-
nario inconsueto e inatteso posto dal conflitto rus-
so-ucraino, in risposta al quale il Gruppo si è attiva-
to per supportare economicamente ed
emotivamente i colleghi geograficamente più pros-
simi alle zone di guerra.
Per informazioni di dettaglio riguardanti i rischi
connessi alla gestione delle risorse umane e alle
relative modalità di gestione, si rimanda a quanto
riportato in corrispondenza del punto 9 del paragra-
fo “Fattori di rischio per il Gruppo De’ Longhi” (Rischi
connessi all’organizzazione e alla gestione delle ri-
sorse umane).
Per quanto riguarda le misure di mitigazione e le
modalità di gestione dei rischi legati alle tematiche
delle risorse umane, si faccia altresì riferimento a
quanto riportato nella tabella “I principali rischi
legati ai temi non finanziari e modalità di gestione”,
presente in Nota metodologica.
Modello di gestione e organizzazione
La Chief Corporate Services Officer coordina la Dire-
zione Risorse Umane, funzione responsabile della
gestione e sviluppo delle risorse umane a livello di
Gruppo; tale attività a livello locale viene presidiata
da strutture dedicate, che operano sia nelle princi-
pali aree geografiche che nelle filiali più strutturate
del Gruppo. In capo a tali strutture vi sono numero-
se responsabilità, legate principalmente alla gestio-
ne amministrativa del rapporto di lavoro, alla ge-
stione e allo sviluppo delle risorse interne e alle
attività di Talent acquisition, development and reten-
tion; a queste si aggiungono le attività di comunica-
zione interna, le relazioni sindacali, lo sviluppo di
iniziative legate all’engagement del personale e l’or-
ganizzazione e messa in sicurezza dei luoghi di
lavoro, tutti aspetti gestiti dalle funzioni locali.
A livello Corporate, la struttura della funzione è
stata impostata in linea con i mutamenti organizza-
tivi avvenuti nel Gruppo nel corso degli anni, e pre-
vede un’articolazione in tre macro-cluster, che oltre
ad avere competenze specifiche, si concentrano
sul presidio di aree funzionali:
• Brand Headquarters e organizzazioni commer-
ciali Europa
• Corporate Staff, Servizi e Organizzazione Opera-
tions Europa
• Organizzazioni Commerciali America, Asia Paci-
fic e Operations Cina
Il presidio delle rimanenti organizzazioni commer-
ciali è assicurato dal Direttore Risorse Umane e Or-
ganizzazione di Gruppo.
Una funzione globale e cruciale per le attività del
Gruppo, operativa già dal 2019, è quella di Talent
Acquisition e Employer branding, la cui introduzio-
ne ha consentito un approccio più strutturato e inte-
grato nel reclutamento di nuove risorse. Nell’ambito
di una strategia di employer branding volta ad au-
mentare la riconoscibilità del Gruppo a livello globa-
le, questa funzione ha sviluppato ed eseguito diver-
se iniziative, come l’aggiornamento delle sezioni
“Persone” del sito web aziendale e l’introduzione di
una nuova pagina Linkedin globale, che, sostituen-
do le pagine dei singoli Paesi, ha permesso di regi-
strare una crescita significativa anche nel 2022 in
termini di follower e interazioni: il numero di follow-
ers della pagina è infatti passato dai 49 mila di fine
2021 ai 58,3 mila di fine 2022 (+19%). Tra le strate-
gie social utilizzate si è rivelata vincente quella che
ha portato alla pubblicazione di ben 92 post su 5
filoni tematici: CSR, Formazione, Carriera, Business
e Innovazione. Sempre in riferimento a questo
social network, il Gruppo sta sviluppando un proget-
to per coinvolgere più attivamente i dipendenti, che
diventeranno dei veri e propri brand ambassador, in-
caricati di rappresentare il Gruppo nel mondo e dif-
fonderne la filosofia. Nella stessa ottica, De’ Longhi
coltiva da anni partnership strategiche con le mi-
gliori università italiane, quali ad esempio il Politec-
nico di Milano e l’Università Bocconi: al fine di raf-
forzare il legame con il mondo accademico, si è
deciso di instaurare partnership strutturate, con l’o-
biettivo non solo di selezionare ed attrarre i migliori
talenti, ma anche di incrementare le attività di ricer-
ca e formazione condotte in collaborazione con i
due atenei. La collaborazione con il Politecnico, ad
esempio, prevede la partecipazione del Gruppo a
eventi e corsi di formazione legati a tematiche di in-
novazione, ricerca e sviluppo. Il Graduate Program,
invece, sviluppato e implementato con l’Università
Bocconi, ha offerto nel biennio 2021-2022 un’espe-
rienza lavorativa di dodici mesi ad una decina di ne-
olaureati provenienti da atenei di tutta Italia; di
questi dodici mesi, la metà è stata trascorsa presso
l’headquarter di Treviso, mentre la restante parte in
una delle sedi estere del Gruppo, con l’obiettivo
finale di offrire al giovane talento una collocazione
all’interno dell’azienda, presso la sede centrale o
presso una sede estera. Infine, attraverso la parteci-
pazione a diversi Career Days e Roundtables, il
Gruppo ha avuto l’opportunità di conoscere e intera-
gire anche con studenti di altri importanti atenei ita-
liani, tra i quali si citano l’Università Ca’ Foscari di
Venezia, l’Università degli Studi di Udine e l’Universi-
tà degli Studi di Padova.
Nel 2022 è stato lanciato Staying Together, che ha
previsto la diffusione della policy globale relativa al
remote working e un piano di comunicazione e for-
mazione con l’obiettivo di supportare un approccio
di Gruppo alle nuove modalità di lavoro, toccando
gli aspetti fondamentali della vita lavorativa. Come
primo passo, nell’ottica di ascolto e scambio conti-
nuo, a dicembre è stata lanciata una survey per
capire quali sono gli ambiti di maggiore rilevanza
per le persone di De’ Longhi in relazione alla nuova
modalità di lavoro. I prossimi passi, nel 2023, sa-
ranno quindi volti ad individuare un piano di azione
dedicato
Nel corso degli ultimi anni si è verificata inoltre una
rapida digitalizzazione delle attività delle risorse
umane. La piattaforma PULSE, attiva già da diverso
tempo, in tema di sviluppo delle risorse umane per-
mette ai dipendenti di creare e beneficiare di un
piano di formazione personalizzato con accesso
ad un catalogo online e a corsi di e-learning. Le prin-
cipali novità del 2022 sono rappresentate dal lancio
di due nuove piattaforme, Speex e Of Course Me:
mentre la prima offre corsi di lingua a livello globa-
le, la seconda raccoglie in un unico spazio digitale
informazioni e materiale utile su una vasta gamma
di argomenti, permettendo così ai dipendenti di ap-
profondire verticalmente tematiche di loro interes-
se e utili al loro sviluppo professionale, creando
55
così un percorso di formazione ad hoc. Nel 2022,
inoltre, il Global Catalogue ha offerto ben 24 corsi
focalizzati sulle soft skills e sulle managerial skills, e
ha ottenuto un punteggio medio di soddisfazione di
4,2 su 5, coinvolgendo circa 450 dipendenti.
Sempre per quanto riguarda iniziative di formazio-
ne ad hoc, nel 2022 è proseguito il Digital Lab, pro-
gettato per sviluppare le competenze digitali dei di-
pendenti e sostenere la crescita del canale
e-commerce del Gruppo. In occasione della secon-
da fase di tale programma formativo sono stati resi
disponibili a tutti i dipendenti 10 webinar incentrati
sullo sviluppo di un digital mindset e l’impiego delle
tecnologie.
Sempre nel corso dell’anno appena concluso, 15
dipendenti della funzione Operations hanno avuto
l’opportunità di partecipare al corso per l’ottenimen-
to della Six Sigma Green Belt, in occasione del
quale hanno ricevuto un’introduzione agli strumenti
e ai metodi essenziali per partecipare al ciclo di mi-
glioramento data-driven impiegato per ottimizzare
e stabilizzare i processi aziendali. Il corso ha avuto
una durata complessiva di 1500 ore e ha portato
alla realizzazione di 4 progetti finali, nonché all’otte-
nimento della certificazione per tutti i partecipanti.
Nel corso dell’ultimo anno il Gruppo ha anche pro-
mosso attivamente il progetto Diversity and Inclu-
sion, per garantire il rispetto dei principi di pari op-
portunità e non discriminazione. Questo si
compone di due parti, la prima delle quali volta alla
valutazione della presenza delle donne nelle strut-
ture organizzative, con particolare attenzione al di-
vario retributivo di genere ed eventuali azioni cor-
rettive volte a colmarlo; l’altra è finalizzata invece
all’analisi dell’esperienza lavorativa del personale
femminile in azienda, per identificarne esigenze e
priorità specifiche. Sempre nel 2022, sono state
svolte le prime analisi qualitative e quantitative
volte all’identificazione di trend significativi per la
promozione della parità di genere all’interno
dell’organizzazione; inoltre, si è lavorato per identifi-
care una roadmap e un conseguente piano d’azione
da applicarsi a livello di Gruppo, per promuovere
l’uguaglianza di genere in ogni fase ed ambito
dell’esperienza lavorativa dei dipendenti, parallela-
mente allo sviluppo di metriche per la misurazione
e il monitoraggio dei progressi in questa direzione.
La funzione Risorse Umane guida anche il proces-
so di valutazione delle performance a livello globa-
le (performance appraisal), ideato per promuovere
lo sviluppo dei dipendenti. Questo processo utilizza
un sistema speciale che incoraggia un dialogo
aperto e onesto tra manager e dipendenti ed è
stato recentemente aggiornato: testato nel 2021,
FORWARD è stato lanciato definitivamente nel
2022, con ottimi risultati in termini di partecipazio-
ne, che si è attestata intorno al 80%.
Il nuovo ciclo di performance appraisal si struttura
in tre fasi principali, la prima delle quali - denomina-
ta Set Up - prevede l’identificazione di obiettivi indi-
viduali e quindi la creazione di un piano di crescita
che sia coerente con la strategia aziendale e gli
obiettivi del team. Nella seconda fase, chiamata
Sync, la crescita diviene un processo continuo e in-
terattivo, grazie alla presenza di checkpoint di con-
fronto programmati e regolari momenti di auto-ri-
flessione e feedback. A differenza dal passato,
infatti, il feedback non riguarda più solo la relazione
capo-collaboratore, ma si amplia all’intera organiz-
zazione. Infine, la fase di Wrap Up rappresenta il
momento per valorizzare le persone, comprendere
cosa deve essere migliorato e mettere in luce i ta-
lenti di ciascuno: questa fase consente infatti di
tener conto, alla chiusura dell’anno, di osservazioni
di diversi stakeholder, permettendo così al mana-
ger di fornire una valutazione più completa, oggetti-
va e costruttiva. Nel primo anno di lancio di
Forward, circa l’80% della popolazione aziendale
globale eleggibile ha completato la prima fase del
processo.
Conflitto in Ucraina: le azioni intraprese per
la tutela delle persone del Gruppo
La presenza globale ha inevitabilmente esposto il
Gruppo De’ Longhi alle dinamiche geopolitiche ed
umanitarie legate al conflitto in Ucraina che ha
sconvolto il mondo fin dai primi mesi del 2022. In
questa situazione, la priorità dell’Azienda è stata la
sicurezza dei dipendenti: per questo motivo, dopo
pochi giorni dall’inizio del conflitto, il Gruppo ha
posto in essere tutte le misure possibili per assicu-
rare l’incolumità dei propri dipendenti locali e delle
loro famiglie. Il Gruppo ha anche deciso di attivare
una task force in Polonia per offrire supporto ai col-
leghi e ai loro familiari in fuga dall’Ucraina. Inoltre,
l’Azienda ha scelto di garantire la posizione lavorati-
va ed il pagamento dello stipendio a tutti i dipen-
denti ucraini che sceglievano di rimanere in patria,
offrendo un primo supporto per la sistemazione
fuori dal paese unitamente ad un bonus una
tantum a tutti coloro che hanno preferito rinunciare
al proprio posto di lavoro.
È stata inoltre avviata una raccolta fondi, aperta a
tutti i dipendenti del Gruppo che avessero voluto
contribuire a supportare i loro colleghi in Ucraina,
con l’impegno da parte del Gruppo stesso a contri-
buire con una somma equivalente a quella versata
dai dipendenti. Questi sono stati quindi distribuiti
tra una trentina di colleghi della sede ucraina, rap-
presentando un momento emotivamente molto
coinvolgente per il Gruppo, che ne ha messo in luce
la forza come comunità di persone che si supporta-
no a vicenda e si prendono cura l’uno dell’altro.
La funzione Risorse Umane è inoltre supportata da
figure specifiche che hanno il compito di promuo-
vere il miglioramento delle condizioni di vita e di
lavoro e la tutela della salute e della sicurezza dei
lavoratori. Queste figure comprendono il Respon-
sabile del Servizio Prevenzione, Protezione e Am-
biente e i Responsabili per l’Italia, la Svizzera, la
Cina e la Romania, paesi in cui sono dislocati i siti
produttivi del Gruppo. Tra i loro compiti principali vi
è la valutazione dei rischi legati alle attività svolte
dai dipendenti del Gruppo e la definizione di even-
tuali piani di miglioramento, con particolare atten-
zione all’ergonomia delle postazioni di lavoro negli
stabilimenti e negli uffici.
Dal punto di vista della salute e della sicurezza dei
dipendenti, durante il 2022 l’Azienda ha mantenuto
alto il livello di attenzione rispetto all’emergenza
Covid-19, confermando, per gran parte dell’anno, le
misure anti-contagio già adottate nel corso del
2020 e del 2021. Tali misure sono poi state gradual-
mente ridotte coerentemente con la riduzione del
numero dei contagi. Da agosto, inoltre, è stata in-
trodotta una politica di Lavoro Agile a livello di
Gruppo, con l’obiettivo di trasformare l’obbligo di ri-
durre la presenza in ufficio in un’opportunità per un
nuovo approccio al lavoro, ibrido e che favorisca
l’equilibrio vita-lavoro dei dipendenti.
Sempre allo scopo di garantire e migliorare la
salute e la sicurezza delle sue persone, il Gruppo ha
dato il via ad un progetto finalizzato alla predisposi-
zione di un piano di mitigazione dei rischi e di ulte-
riore miglioramento della sicurezza del lavoro. L’at-
tività, condotta da un team misto cross-funzionale
HR/Operations, si è concentrata sulle caratteristi-
che e i rischi relativi all’organizzazione produttiva e
della supply chain: l’obiettivo è quello di definire un
percorso di miglioramento a step successivi, su
base pluriennale, volto a rafforzare una cultura
basata su un “Zero accident mindset”. Il team ha
anche individuato tre KPIs chiave per monitorare
l’andamento del processo verso l’obiettivo “zero
incidenti”.
Per quanto riguarda il comfort degli ambienti di
lavoro, anche nel 2022 si è continuato ad investire
in postazioni di lavoro ergonomiche e in macchinari
che automatizzano alcuni processi lungo le linee
produttive, riducendo così in modo significativo la
quantità di forza fisica che i dipendenti devono im-
56
piegare nella fase di gestione manuale dei carichi.
È importante sottolineare come il sistema di ge-
stione della sicurezza sia stato sottoposto ad audit
di validazione nel corso del 2022. La gestione delle
segnalazioni viene effettuata su base locale dai re-
ferenti delle risorse umane e dell’ufficio legale; per
casi specifici, inoltre, viene coinvolto anche l’Orga-
nismo di Vigilanza.
Politiche praticate e obiettivi
A dimostrazione della grande attenzione che il
Gruppo riserva alle persone, il Codice Etico di
Gruppo dedica un’intera sezione alla gestione delle
risorse umane. Le persone sono infatti apprezzate
e valorizzate non solo in virtù del loro contributo
professionale, ma anche di quello personale, che
apportano supportando ogni giorno il Gruppo nel
perseguimento dei propri obiettivi strategici; a
questo si aggiunge la grande attenzione posta alla
promozione del principio delle pari opportunità
lungo tutto il processo di selezione del personale,
nel lavoro e nell’avanzamento professionale, evitan-
do quindi qualsiasi forma di discriminazione nei
confronti dei propri dipendenti e collaboratori. Il
Codice Etico, inoltre, condanna il rapporto lavorati-
vo irregolare, qualsiasi forma di sfruttamento (tra
cui il lavoro minorile) e l’indebito vantaggio a fronte
di uno stato di bisogno dei lavoratori.
Nell’ambito della salute e sicurezza dei lavoratori, il
Codice Etico prevede che ciascun dipendente
presti la massima attenzione nello svolgimento
delle proprie attività: è infatti necessario che tutti
osservino attentamente le misure di sicurezza e di
prevenzione stabilite, unitamente alle istruzioni e
direttive dettate per adempire agli obblighi in tale
ambito. Presso gli stabilimenti produttivi di Migna-
gola (Treviso), Cluj e Salonta (Romania), inoltre, è
presente una politica formalizzata di salute e sicu-
rezza negli ambienti di lavoro, in funzione dell’ado-
zione di un sistema di gestione affine allo standard
internazionale ISO 45001. Presso lo stabilimento di
Sierre (Svizzera) è invece in vigore una politica che
rispetta i requisiti della norma ISO 450001:2018.
Il Gruppo ha poi da tempo formalizzato una politica
dedicata alla gestione integrata dei temi legati alle
risorse umane, quali ad esempio la remunerazione
del Consiglio di Amministrazione e dei Dirigenti con
Responsabilità Strategiche; sempre nell’ottica di
omogeneizzazione delle pratiche a livello di
Gruppo, già nel 2019 è stata invece adottata una
nuova MBO Policy di Gruppo, volta, da un lato a ri-
conoscere un collegamento tra compensi e perfor-
mance, ricompensando per i risultati ottenuti, e da
un altro lato a rafforzare il senso di appartenenza al
Gruppo e la Group Identity.
57
Dipendenti, per tipologia di
contratto
Italia Europa America & Asia-Pacific MEIA Gruppo De’ Longhi
2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022
Numero di dipendenti per tipologia di contratto
Tempo indeterminato 1.651 1.708 1.710 4.284 4.624 3.837 2.621 2.710 2.388 51 58 52 8.607 9.100 7.987
di cui donne 646 676 684 2.617 2.776 2.271 1.250 1.273 1.110 22 23 21 4.535 4.748 4.086
di cui uomini 1.005 1.032 1.026 1.667 1.848 1.566 1.371 1.437 1.278 29 35 31 4.072 4.352 3.901
Tempo determinato 34 31 22 131 417 171 605 803 374 1 1 1 771 1.252 568
di cui donne 17 17 15 76 211 61 273 358 200 1 - 1 367 586 277
di cui uomini 17 14 7 55 206 110 332 445 174 - 1 - 404 666 291
Totale 1.685 1.739 1.732 4.415 5.041 4.008 3.226 3.513 2.762 52 59 53 9.378 10.352 8.555
Numero di dipendenti per tipologia di contratto
Full-time 1.567 1.637 1.635 4.302 4.784 3.778 3.214 3.484 2.752 51 58 52 9.134 9.963 8.217
di cui donne 549 594 604 2.601 2.789 2.155 1.512 1.613 1.301 22 23 21 4.684 5.019 4.081
di cui uomini 1.018 1.043 1.031 1.701 1.995 1.623 1.702 1.871 1.451 29 35 31 4.450 4.944 4.136
Part-time 118 102 97 113 257 230 12 29 10 1 1 1 244 389 338
di cui donne 114 99 95 92 197 180 11 18 9 1 - 1 218 314 285
di cui uomini 4 3 2 21 60 50 1 11 1 - 1 - 26 75 53
Totale 1.685 1.739 1.732 4.415 5.041 4.008 3.226 3.513 2.762 52 59 53 9.378 10.352 8.555
Numero di dipendenti per genere
Totale donne 663 693 699 2.693 2.987 2.332 1.523 1.631 1.310 23 23 22 4.902 5.334 4.363
Totale uomini 1.022 1.046 1.033 1.722 2.054 1.676 1.703 1.882 1.452 29 36 31 4.476 5.018 4.192
Nel corso dell’anno il Gruppo si è avvalso della collaborazione di circa 376 contrattisti operanti presso gli stabilimenti produttivi.
Numeri chiave
Al 31 dicembre 2022 il Gruppo è composto da 8.555 dipendenti, registrando una diminuzione del 17% rispet-
to all’organico del precedente esercizio. Gli effetti diretti e indiretti del contesto macroeconomico hanno
avuto le ricadute maggiori sull’occupazione degli stabilimenti cinesi.
Le donne del Gruppo De’ Longhi rappresentano il 51%, percentuale in linea all’anno precedente.
Il 93% dei dipendenti ha un contratto indeterminato, in aumento rispetto all’anno precedente (88% nel 2021).
58
Composizione del personale - Dettaglio
Unità di
misura
Gruppo
De’ Longhi
2020
Gruppo
De’ Longhi
2021
Gruppo
De’ Longhi
2022
Manager
Uomini
Meno di 30 anni % - - -
Da 30 a 50 anni % 1,7% 2% 1,9%
Oltre 50 anni % 1,3% 1,2% 1,4%
Totale uomini % 2,5% 3,2% 3,3%
Donne
Meno di 30 anni % 0,1% - -
Da 30 a 50 anni % 0,7% 0,7% 0,7%
Oltre 50 anni % 0,2% 0,1% 0,2%
Totale donne % 0,7% 0,9% 0,9%
Totale % 3,2% 4,1% 4,2%
Impiegati
Uomini
Meno di 30 anni % 1,5% 2,3% 2,8%
Da 30 a 50 anni % 10,8% 10,2% 13,3%
Oltre 50 anni % 3,4% 3,4% 4,2%
Totale uomini % 19,2% 15,9% 20,3%
Donne
Meno di 30 anni % 2,1% 2,4% 3,0%
Da 30 a 50 anni % 9,1% 9,1% 11,2%
Oltre 50 anni % 2,1% 2,1% 2,5%
Totale donne % 15,6% 13,5% 16,8%
Totale % 34,9% 29,4% 37%
Operai
Uomini
Meno di 30 anni % 7,4% 7,7% 4,5%
Da 30 a 50 anni % 15,5% 15,5% 14,6%
Oltre 50 anni % 6,5% 6,2% 6,4%
Totale uomini % 28,3% 29,4% 25,5%
Donne
Meno di 30 anni % 7,3% 6,7% 4,6%
Da 30 a 50 anni % 23,7% 22,5% 20,8%
Oltre 50 anni % 7,4% 7,9% 7,8%
Totale donne % 32,9% 37,1% 33,2%
Totale % 61,2% 66,5% 58,7%
Nel 2022 il CdA del Gruppo De’ Longhi risulta essere costituito da 6 uomini e 5 donne, di cui circa il 90% ha
un’età superiore ai 50 anni.
Composizione del CdA della
Capogruppo
Unità di
misura
Italia
2020 2021 2022
Uomini
Meno di 30 anni n - - -
Da 30 a 50 anni n 1 - -
Oltre 50 anni n 7 8 6
Totale uomini n 8 8 6
Donne
Meno di 30 anni n - - -
Da 30 a 50 anni n 1 1 1
Oltre 50 anni n 3 3 4
Totale donne n 4 4 5
Totale n 12 12 11
Alla base del successo dei prodotti del Gruppo De’ Longhi si trovano le persone. Per coltivare le loro cono-
scenze e competenze e assicurare un’adeguata formazione in tema di salute e sicurezza, nel corso del 2022
il Gruppo De’ Longhi ha erogato una media di 23 ore di formazione per dipendente (6% in più rispetto al
2021).
Formazione
Unità di
misura
Gruppo De’ Longhi
2020 2021 2022
Ore medie per dipendente H 23,7 21,7 23
Formazione
Unità di
misura
Gruppo De’ Longhi
2020 2021 2022
Formazione per qualifica
Ore medie per manager h 15,2 14,3 15,5
Ore medie per impiegati h 10,3 17,6 19,9
Ore medie per operai h 29,8 23,9 25,5
Formazione per genere
Ore medie per dipendenti donna h 25,9 20,3 21,8
Ore medie per dipendenti uomini h 21,2 23,1 24,3
59
Per quanto riguarda la salute e la sicurezza, si se-
gnalano 54 infortuni totali nel Gruppo, a fronte di
quasi 19 milioni di ore lavorate nel 2022. Il dato, in
linea con l’andamento complessivo del Gruppo, è
diminuito del 34% rispetto all’anno precedente.
Sempre per la stessa motivazione, anche l’indice di
frequenza di Gruppo relativo agli infortuni, pari a
2,9, risulta in diminuzione rispetto all’anno prece-
dente (3,9 nel 2021).
Infortuni e indici infortunistici dettaglio per area geografica
Italia Europa America & Asia-Pacific MEIA
2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022
Ore lavorate totali h.000 2.527 2.887 2.799 6.256 8.285 7.356 11.125 9.935 8.595 109 119 121
Infortuni n. 10 13 16 6 20 10 34 49 26 - - 2
Di cui in itinere per trasporti organizzati dal Gruppo n. - - - 4 4 - - - - - - -
Infortuni con conseguenze gravi n. - - - - - - - - - - - -
Infortuni mortali n. - - - - - - - - - - - -
Malattie professionali n. 4 1 2 - - - - 1 - - - -
Indice di frequenza - 4,0 4,5 5,7 1,0 2,4 1,3 3,1 4,9 3,0 - - 16,4
Indice di frequenza di infortuni con conseguenze gravi - - - - - - - - - - - - -
Indice di mortalità - - - - - - - - - - - - -
Tasso di malattia professionale - 1,6 0,3 0,7 - - - - 0,1 - - - -
Infortuni e indici infortunistici Aggregato di Gruppo
Gruppo De’ Longhi
2020 2021 2022
Ore lavorate totali h.000 20.017 21.227 18.873
Infortuni n. 50 82 54
Di cui in itinere per trasporti organizzati dal Gruppo n. 4 4 -
Infortuni con conseguenze gravi n. - - -
Infortuni mortali n. - - -
Malattie professionali n. 4 2 2
Indice di frequenza - 2,5 3,9 2,9
Indice di frequenza di infortuni con conseguenze gravi - - - -
Indice di mortalità - - - -
Tasso di malattia professionale - 0,2 0,1 0,1
Infortuni e indici infortunistici dei contrattisti operanti
presso gli stabilimenti produttivi
Gruppo De’ Longhi
2020 2021 2022
Ore lavorate totali h.000 2.644 5.343 2.120
Infortuni n. 4 12 14
Di cui in itinere per trasporti organizzati dal Gruppo n. - 7 5
Infortuni con conseguenze gravi n. - - -
Infortuni mortali n. - - -
Indice di frequenza - 1,5 2,2 6,6
Indice di frequenza di infortuni con conseguenze gravi - - - -
Indice di mortalità - - - -
60
Scenario e rischi
Il Gruppo De’ Longhi garantisce da sempre un mo-
dello di business orientato alla realizzazione di pro-
dotti di grande qualità, un presupposto fondamen-
tale per mantenere elevate sia la fiducia dei
consumatori che la propria reputazione in ogni
mercato in cui opera, essenziali per assicurare la
profittabilità nel lungo termine e la continuità del
business stesso. Operando a livello globale, il
Gruppo si confronta con un contesto normativo ar-
ticolato, eterogeneo e in costante cambiamento, e
dedica pertanto costanti sforzi per riuscire a garan-
tire il rispetto degli standard normativi previsti da
ciascun sistema giuridico. Nel fare ciò, l’Azienda ha
deciso di utilizzare un approccio cosiddetto “local
for global”, strutturato in modo tale che tutti i pro-
dotti commercializzati siano allineati agli standard
più stringenti previsti da ciascun paese in cui il
Gruppo è presente. Tra le norme e i regolamenti più
noti e rilevanti a livello internazionale, si citano ad
esempio il regolamento n. 1907/2007, detto
REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and
restrictions of Chemicals), e la direttiva RoHS (Re-
strictions of Hazardous Substances) 2002/95/CE,
obbligatori per le società che operano all’interno
dell’Unione Europea e rispettati da tutte le Società
del Gruppo, nonostante l’ambito di applicazione sia,
per l’appunto, strettamente europeo.
Inoltre, l’attività del Gruppo De’ Longhi prevede l’as-
sunzione delle responsabilità del produttore per i
danni generati da articoli difettosi, circostanza che
comporta regimi di responsabilità stringenti, so-
prattutto all’interno di ordinamenti giuridici come
quelli statunitense, britannico e australiano. Proprio
negli Stati Uniti e in Australia, per esempio, da pochi
anni sono state introdotte nuove norme in tema di
efficienza energetica che il segmento dei condizio-
natori portatili ha dovuto necessariamente rispetta-
re: tali novità hanno comportato l’adeguamento ad
un livello minimo di efficienza energetica dell’intera
gamma commercializzata dal Gruppo nei due
mercati.
Chi si occupa di garantire l’adeguatezza e l’efficacia
delle pratiche sopracitate è la funzione Product
Safety&Liability, un team del Gruppo che si interfac-
cia sia con le aree tecniche che con le filiali, all’inter-
no della funzione Legal, operando sia a livello di
prevenzione dei rischi di prodotto sia di gestione di
eventuali segnalazioni provenienti dal mercato o da
enti interni. Nel corso del 2022, grazie anche all’al-
largamento di tale team, il Gruppo è riuscito nell’in-
tento di dare ulteriore slancio alle attività di control-
lo preventivo e di avere un maggior controllo
operativo delle segnalazioni.
Un’ulteriore responsabilità che spetta al produttore
è relativa alla gestione di una corretta informativa
di prodotto, che varia a seconda delle norme e dei
regolamenti locali: a titolo esemplificativo, negli
Stati Uniti il Gruppo è soggetto a una legge - la
Proposition 65 - che obbliga i produttori a comuni-
care, per mezzo dell’apposizione di appositi segna-
li, l’eventuale presenza di sostanze nocive negli arti-
coli in vendita.
Per il dettaglio sui rischi legati a qualità e innovazio-
ne del prodotto e alle relative modalità di gestione,
si rimanda a quanto riportato nel paragrafo “Fattori
di rischio per il Gruppo De’ Longhi” e in particolar
modo ai punti 5 (Rischi connessi alla capacità del
Gruppo De’ Longhi di continuare a realizzare inno-
vazione di prodotto), 6 (Rischi connessi ai Brevetti e
ai Marchi) e 10 (Rischi connessi alla qualità dei pro-
dotti e alla responsabilità di prodotto).
Relativamente alle misure di mitigazione e alle mo-
dalità di gestione dei rischi legati alla qualità e all’in-
novazione del prodotto, si faccia invece riferimento
a quanto riportato nella tabella presente in Nota
metodologica e intitolata “I principali rischi legati ai
temi non finanziari e modalità di gestione”.
Qualità e innovazione di prodotto
Modello di gestione e organizzazione
La funzione Qualità del Gruppo De’ Longhi, grazie
alle oltre 500 persone che operano suddivise in
team con competenze differenti, supervisiona tutto
ciò che è legato al rispetto di normative e regola-
menti vigenti in materia di sicurezza di prodotto e
di sicurezza al contatto con gli alimenti. Tra questi
team, il Regulatory Affairs monitora a livello interna-
zionale l’evoluzione dello scenario normativo e legi-
slativo di prodotto, contribuendone allo sviluppo
grazie anche alla cooperazione con le diverse aree
tecniche del Gruppo. Un ulteriore aspetto in capo
alla funzione Qualità è la definizione di linee guida
dedicate e criteri di controllo dei prodotti che pos-
sano essere utilizzati da tutte le Società del Gruppo.
Le disposizioni definite a livello centrale dalla fun-
zione Qualità vengono fatte proprie e applicate lo-
calmente da team dedicati, che operano su due li-
velli: da un lato si adoperano per controllare la
qualità dei prodotti, indipendentemente dal fatto
che questi provengano da fornitori esterni o siano
realizzati internamente; dall’altro si occupano di
monitorare, a livello di categorie di prodotto, la qua-
lità in fase di sviluppo e in occasione di segnalazio-
ni provenienti dal mercato. Si sottolinea, in ogni
caso, come il presidio sia garantito già in fase di
progettazione, sia per prevenire eventuali cause di
anomalie o malfunzionamenti che per assicurare il
raggiungimento dei più alti standard di sicurezza e
qualitativi.
Per quanto riguarda gli stabilimenti produttivi cinesi
ed europei, Eversys compresa, si evidenzia come il
modello organizzativo adottato dal Gruppo sia cer-
tificato secondo la norma ISO 9001, un ulteriore
strumento utile a monitorare la qualità dei prodotti.
Parlando di sicurezza alimentare, negli stabilimenti
di Mignagola e Cluj è stato implementato un siste-
ma di gestione certificato ISO 22000, specifico per
i requisiti di sicurezza igienico-sanitaria degli ali-
menti e dei prodotti con cui essi vengono a contat-
to. La norma, che si basa sui principi dell’HACCP e
sul Codex Alimentarius, permette l’identificazione e
la gestione dei possibili rischi, la prevenzione di in-
cidenti lungo la filiera produttiva e la valutazione
61
della conformità normativa dei prodotti. In tutti gli
altri siti produttivi il Gruppo ha adottato un modello
organizzativo che, oltre al medesimo standard, è
ispirato alle Good Hygienic Practices (GHP) e allo
standard per la sicurezza alimentare ISO 1672-2;
per il suo sviluppo sono stati presi come esempio
anche i principi e i requisiti di rintracciabilità del pro-
dotto espressi dalla ISO 22005, al fine di rendere
disponibili per ogni componente e prodotto finito le
informazioni relative al fornitore e al cliente desti-
natario del prodotto stesso.
In fase di pre-produzione, inoltre, tramite un proces-
so volto a verificarne l’allineamento con gli stan-
dard vigenti in termini di sicurezza, tutti i prodotti
del Gruppo sono qualificati da enti terzi per garan-
tirne ulteriormente la rispondenza ai requisiti nor-
mativi applicabili. Attraverso audit specifici (si veda
il paragrafo “Gestione della catena di fornitura”),
infine, la funzione Qualità svolge anche il compito
di presidiare la qualità delle produzioni dei fornitori
del Gruppo.
Per quanto concerne l’informativa di prodotto, è da
evidenziare la collaborazione tra l’area tecnica e la
Direzione Marketing, che permette la realizzazione
e il controllo continuo dei libretti d’uso e delle eti-
chette, assicurandone la coerenza con il quadro
normativo di tutti i paesi in cui i prodotti vengono
distribuiti. Nello specifico, i temi dell’informativa e
dell’etichettatura di prodotto vengono attenzionati
con particolare cura dal Gruppo, che per adempiere
correttamente agli obblighi normativi deve rispetta-
re prescrizioni specifiche; tra queste, ad esempio, la
richiesta di riportare informazioni sul paese di origi-
ne del prodotto e l’eventuale presenza di gas refri-
geranti all’interno degli elettrodomestici che il
Gruppo commercializza. È fondamentale, inoltre,
che il manuale di utilizzo contenga le informazioni
relative alle modalità d’uso e di smaltimento del
prodotto, una volta che questo raggiunge il proprio
fine vita.
Il presidio dell’innovazione e della progettazione di
prodotto è in capo alla funzione Operations and
Technology, avente il compito di sviluppare prodotti
che garantiscano allo stesso tempo facilità di utiliz-
zo e un elevato grado di multifunzionalità, il tutto
accompagnato da un design distintivo. Quest’ulti-
mo, per i prodotti di ciascun brand del Gruppo, deve
coniugare diversi aspetti, come l’ergonomia, la si-
lenziosità e la sicurezza, senza tralasciare il con-
temporaneo utilizzo di materiali di elevata qualità e
di tecnologie che favoriscano allo stesso tempo
l’efficienza energetica e stili alimentari salutari.
Inoltre, il Gruppo da sempre investe nella ricerca e
nello sviluppo di prodotti caratterizzati da elevata
durabilità, favorita anche dall’uso di componenti di
facile smontaggio e pulizia.
In tema di innovazione, invece, i recenti trend di
mercato hanno contribuito a dare una notevole
spinta verso la digitalizzazione dei prodotti, portan-
do il Gruppo ad investire su soluzioni innovative (si
veda paragrafo “Prodotti connessi”).
Specifiche procedure NPD (New Product Develop-
ment) forniscono al Gruppo, in maniera trasversale,
delle linee guida in materia di progettazione di
nuovi prodotti. Tali procedure sono seguite dalle
funzioni Marketing e Design, nonché da una parte
degli uffici tecnici, costituiti da un totale di più di
450 persone distribuite negli uffici italiani, tedeschi,
del Regno Unito e nel sito produttivo di Dongguan
in Cina. Tali uffici, collaborando con il team Regula-
tory della Direzione Qualità, si occupano della pro-
gettazione di soluzioni conformi alle legislazioni vi-
genti. L’approccio local for global citato in
precedenza, inoltre, impone che i prodotti siano
sviluppati in accordo agli standard più stringenti di-
sponibili tra gli oltre cento paesi nei quali il Gruppo
commercializza i propri prodotti.
La collaborazione tra la funzione Operations and
Technology, diversi prestigiosi atenei italiani ed
esteri e alcuni partner commerciali per i quali il
Gruppo De’ Longhi progetta e produce prodotti per
il caffè, consente il costante sviluppo di prodotti in-
novativi. Nell’ambito di partnership con le università
in tema di design di prodotto e miglioramento
dell’esperienza di utilizzo, nel corso del 2022 una
novità di rilievo è stata rappresentata dalla stesura
delle “Eco-Design Guidelines” avvenuta in collabo-
razione con il Politecnico di Milano. Le linee guida
sviluppate in sinergia con l’ateneo milanese hanno
come obiettivo quello di fornire al Gruppo nuove
conoscenze e strumenti da utilizzare nei processi
di sviluppo dei prodotti, per fare in modo che questi
siano innovativi, efficienti e con un basso impatto
ambientale. In particolare, sono state disposte
alcune linee strategiche, che si propongono, tra le
altre cose, di minimizzare il consumo di energia
nella fase d’uso e facilitare il riciclo dei materiali e le
procedure di disassemblaggio.
In ultimo, la progettazione di nuovi prodotti e solu-
zioni viene tutelata da specifici brevetti gestiti a li-
vello centrale mentre, presso la sede di Hong Kong,
è presente un ufficio tecnico dedicato il quale ha la
specifica responsabilità dei progetti di ricerca svi-
luppati in collaborazione con i fornitori locali.
Politiche praticate e obiettivi
L’attenzione nella realizzazione di prodotti di eccel-
lenza è uno dei valori fondanti del Gruppo
De’ Longhi, ed è garantita dalle costanti attività di
ricerca e sviluppo, orientate, tra le altre cose, alla si-
curezza e al benessere del consumatore. Fra i con-
tenuti del Codice Etico di Gruppo, aggiornato per
l’ultima volta nel 2018, vi è infatti l’impegno di ga-
rantire i più alti standard qualitativi nei confronti dei
consumatori e dei clienti: tra gli aspetti considerati
per la progettazione e la produzione di prodotti
d’eccellenza vi sono l’economia e la durabilità degli
stessi, nonché i più alti livelli possibili di compatibili-
tà ambientale.
Infine, il Gruppo De’ Longhi ha da tempo adottato a
livello di Gruppo una Politica di Qualità che rinforza
l’impegno nello sviluppare e commercializzare pro-
dotti e soluzioni sicuri e conformi a tutte le leggi e
regolamenti vigenti, nonché capaci di soddisfare le
più alte aspettative dei consumatori finali.
Numeri chiave
Tra i KPI monitorati dal Gruppo nell’ambito della
qualità, il First Time Quality Indicator (FTQ) aiuta a
monitorare l’efficienza qualitativa di processo: con-
cepito per verificare le tipologie di difettosità fun-
zionali o estetiche legate ai singoli prodotti, espri-
me la percentuale di questi ultimi che escono dal
processo produttivo in perfetta qualità sul totale
della produzione. Nel triennio 2020-2022 di riferi-
mento, il valore complessivo dell’FTQ ha evidenzia-
to un andamento stabile, confermando le ottime
performance a livello di Gruppo. Il cosiddetto Ser-
vice Call Rate (SCR), invece, attraverso il calcolo
della percentuale di macchine riparate nel primo
anno di garanzia, fornisce una misura delle difetto-
sità riscontrate nei prodotti che, entro due anni dal
loro acquisto, hanno presentato malfunzionamenti
o rotture; in questo caso, il valore complessivo
dell’SCR ha registrato un lieve aumento rispetto al
2021.
Nel corso del triennio di rendicontazione si sono
verificati due casi di non compliance correlati alla
sicurezza dei prodotti, uno dei quali nel corso del
2022. Il primo caso del 2022 si riferisce ad un’azio-
ne correttiva volontaria sul mercato per un acces-
sorio (“Julienne Disc”), fornito con due modelli di
food processor a marchio Kenwood, a seguito del
pericolo di distacco di una parte del componente.
L’azione è stata condotta in accordo con le autorità
competenti dei Paesi coinvolti (21). Il secondo caso
si è verificato invece l’anno precedente, quando
alcuni prodotti legati al comfort realizzati da un
62
fornitore terzo e commercializzati dal Gruppo in
Canada, Stati Uniti e Messico sono stati richiamati
dal mercato a causa di possibili surriscaldamenti
eccessivi. Il richiamo è stato effettuato e gestito di-
rettamente dal fornitore terzo in accordo con le au-
torità locali.
Per quanto riguarda le tematiche legate all’informa-
tiva e all’etichettatura di prodotto, nel 2022 è stato
un caso di non conformità relativo a un lotto di pro-
dotto Ariete che non presentava una documenta-
zione completa. Seppur tale mancanza non abbia
comportato un rischio legato alla salute e alla sicu-
rezza del consumatore, a fronte della segnalazione
del problema da parte della Camera di commercio
italiana, il Gruppo è incorso in una sanzione pecu-
niaria. Nel biennio 2020-21, invece, si è registrato
un totale di tre casi di non compliance: il primo (oc-
corso nel 2020), registrato in Italia e scaturito in un
avviso, era dovuto a un prodotto del marchio Ariete,
la cui etichetta non recava il nome e l’indirizzo del
produttore. Gli altri due (registrati nel 2021) si sono
risolti con una transizione pecuniaria concordata
tra le parti, e hanno entrambi riguardato Capital
Brands.
Infine, in continuità con gli esercizi precedenti, il
Gruppo ha proseguito il proprio piano di investimenti
in attività di ricerca e sviluppo, con l’obiettivo di po-
tenziare la propria capacità innovativa (si faccia rife-
rimento al paragrafo “Attività di ricerca e sviluppo -
controllo della qualità” per approfondimenti).
Si riportano di seguito alcuni prodotti la cui proget-
tazione è esemplificativa delle caratteristiche
dell’innovazione del Gruppo De’ Longhi:
Prodotti connessi
Durante il 2022, come ogni anno, il Gruppo
De’ Longhi ha proseguito la propria strategia di in-
vestimenti nello sviluppo di soluzioni tecnologiche
sofisticate e in grado di garantire, grazie a sistemi
come Wi-Fi, Bluetooth e schermate touch, connetti-
vità e facilità d’utilizzo. La varietà di tali sistemi con-
sente sia un elevato grado di personalizzazione dei
prodotti sia una maggiore possibilità di monitorag-
gio e prevenzione di eventuali anomalie di funziona-
mento, con la conseguenza di un’assistenza più ef-
ficace e tempestiva. Negli ultimi anni sono stati
sviluppati una serie di condizionatori destinati al
mercato europeo che, oltre ad essere collegati a
specifiche App, incorporano tecnologie innovative
che consentono la localizzazione dell’utente (grazie
a un sistema di geofencing) e l’ottimizzazione dei
consumi. Relativamente al segmento caffè, invece,
è stata ormai da tempo commercializzata “Prima-
donna Soul”, la prima macchina superautomatica
del Gruppo dotata di connessione Wi-Fi e gestibile
attraverso un’applicazione installata sullo smart-
phone dell’utente.
Anche nell’ambito della cottura dei cibi e del com-
fort domestico sono ormai consolidate diverse
gamme di prodotti caratterizzate da interfacce
utente innovative e soluzioni connesse: tra queste,
una serie dei prodotti Apple Homekit per il riscalda-
mento, commercializzati sul mercato giapponese,
e un deumidificatore connesso al Wi-Fi, venduto
invece sul mercato Europeo.
Prodotti durevoli e smontabili
Per verificare l’affidabilità e la durabilità dei prodotti,
durante la fase di sviluppo delle macchine da caffè
vengono effettuati numerosi test di durabilità, rela-
tivi sia alle singole componenti che al prodotto
finito, sotto forma di diverse migliaia di erogazioni
di bevande in condizioni di utilizzo standard. Se per
modelli come Maestosa e La Specialista proseguo-
no da diversi anni iniziative atte a migliorarne ulte-
riormente la longevità, che già ad oggi garantisce
performance ottimali, per tutte le macchine da
caffè a marchio Nespresso la riparabilità viene mo-
nitorata già in fase di progetto. Proprio per miglio-
rarne la riparabilità e ridurre il tempo di sostituzione
delle componenti, già nel 2020 era stato avviato un
progetto volto a modificare i telai della macchina
da caffè La Specialista. Progetti simili proseguono
da diverso tempo anche per le kitchen machines a
marchio Kenwood, per le quali, in un’ottica di stan-
dardizzazione delle componenti interne e di riduzio-
ne del numero delle stesse, l’obiettivo è quello di
garantire una riparabilità più semplice ed efficace,
grazie anche all’introduzione di soluzioni più soste-
nibili e funzionali.
Oltre a prerogative imprescindibili, quali durabilità e
qualità della propria offerta, il Gruppo De’ Longhi si
prefigge infatti tra i propri obiettivi anche quello di
facilitare la riparabilità dei prodotti offerti, grazie ad
aspetti come la semplicità di smontaggio e la con-
divisione di medesimi elementi meccanici tra più
prodotti della stessa linea, aspetto su cui si sono
concentrate molte attività di R&D nel corso dell’ulti-
mo triennio.
L’impegno profuso negli anni nello sviluppo di pro-
dotti con tali caratteristiche è stato riscontrato
anche attraverso l’ottenimento del premio Red Dot
per diversi prodotti Braun, come il New TexStyle 7
Pro, il PowerBlend 9 e il MultiQuick MQ 7, un ricono-
scimento che attesta il valore qualitativo basandosi
su diversi criteri, tra i quali appunto la durabilità del
prodotto.
Infine, si segnala come le macchine da caffè supe-
rautomatiche De’ Longhi siano dotate di sistemi bre-
vettati che ne facilitano il lavaggio con acqua corren-
te, senza la necessità di ricorrere a detersivi e
lubrificanti, mentre il sistema latte viene pulito sfrut-
tando vapore e acqua calda al termine di ciascuna
erogazione, così da poter riporre in frigorifero il latte
rimanente e riutilizzarlo successivamente.
Prodotti energeticamente efficienti e a ridotte
emissioni GHG
Le attività di ricerca e sviluppo per la realizzazione
di prodotti sempre più efficienti dal punto di vista
energetico rappresentano una prerogativa del
Gruppo De’ Longhi, in linea con una tematica ormai
al centro dell’attenzione pubblica e in continua evo-
luzione in ambito normativo.
Relativamente all’area caffè, così come nel 2021,
anche nel 2022 si rileva come la quasi totalità delle
macchine da caffè superautomatiche De’ Longhi ri-
sulti appartenere almeno alla classe energetica A,
7
così come tutte le macchine Lattissima e le mac-
chine manuali con controllo elettronico (come, ad
esempio, la Dedica). Nel corso del 2022, l’impegno
per l’efficientamento energetico delle macchine da
caffè ha portato anche allo studio di sistemi per ri-
durre i tempi di autospegnimento, ottimizzare i con-
sumi durante la fase di stand-by per dimezzarli ri-
spetto ai requisiti minimi previsti dalla normativa e
sviluppare un sistema innovativo di riscaldamento
della coppa portafiltro. Per la realizzazione di
quest’ultimo è stata avviata durante l’anno una col-
laborazione con il Politecnico di Milano, che ha per-
messo di creare un prototipo di una macchina da
7 A partire dal 2009, la FEA (Associazione Svizzera dell’indu-
stria degli elettrodomestici) in accordo con le autorità sviz-
zere, ha introdotto il marchio energetico per le macchine da
caffè espresso, diventato obbligatorio nel 2014 per tutte le
macchine commercializzate nel mercato svizzero. In
questo contesto, il Gruppo De’ Longhi ha deciso di estende-
re la certificazione in conformità con lo standard EN
60661/2014 “Metodi per misurare le prestazioni delle mac-
chine da caffè domestiche” a tutte le macchine per il caffè,
indipendentemente dal mercato di commercializzazione. Il
marchio energetico proposto nell’accordo svizzero classifi-
ca le macchine da caffè espresso sulla base del loro rendi-
mento energetico su una scala che va dalla classe D a
quella A+++.
63
caffè a pompa con un sistema a induzione magne-
tica che rendesse il procedimento di riscaldamento
più efficiente.
Già nel 2021, invece, la Lattissima One Evo è passa-
ta in classe A+, una classe energetica cui apparten-
gono anche le macchine da caffè della piattaforma
Nespresso, grazie soprattutto alla riduzione del
contenuto di alluminio, che ha permesso di realiz-
zare una caldaia più leggera e meno energivora.
Oltre che sulle macchine Nespresso e sulla Lattissi-
ma One Evo, l’alleggerimento della caldaia è stato
implementato anche su alcune macchine semiau-
tomatiche, come La Specialista Arte, e macchine
super automatiche il cui alleggerimento del ther-
moblock ha consentito un sensibile miglioramento
dei consumi energetici e dei consumi di acqua. In
aggiunta, già da alcuni anni su tutte le macchine
superautomatiche è disponibile la modalità “Eco-
mode”, in grado di garantire il massimo risparmio
energetico durante la fase di riscaldamento; tale
funzione, affiancata alla modalità stand-by disponi-
bile su tutte le gamme di prodotti, assicura consu-
mi energetici addirittura più bassi rispetto ai requi-
siti normativi. Tutte le macchine manuali per il
caffè, comunemente più energivore rispetto a
quelle superautomatiche, montano poi un sistema
brevettato De’ Longhi che ne permette, dopo un
lasso di tempo di inutilizzo, lo sgancio automatico
o l’autospegnimento, garantendo così il risparmio
energetico.
Relativamente all’area comfort, da alcuni anni è
stata completata la migrazione di tutta la gamma
europea di condizionatori portatili sul propano, un
gas refrigerante naturale che presenta rilevanti van-
taggi ambientali grazie al ridotto potenziale di ri-
scaldamento globale (Global Warming Potential -
GWP) che lo caratterizza. Nel mercato USA, invece,
dove l’utilizzo di tale gas non è consentito dalla
normativa in vigore, il Gruppo ha completato nel
2021 la migrazione di tutti i condizionatori sul gas
refrigerante sintetico R32, caratterizzato da un
GWP di minor impatto rispetto a quelli dei gas utiliz-
zati in precedenza; pur non essendo efficiente
quanto il propano, tale gas rappresenta ad oggi la
migliore soluzione possibile consentita dai vincoli
normativi statunitensi. Tali attività si inseriscono
sulla scia di quanto già iniziato nel 2018, quando
per i prodotti con circuito frigo destinati al mercato
europeo si era affermata l’iniziativa di sostituire i
gas refrigeranti proprio con il gas propano, in accor-
do con il regolamento UE n. 517/2014 del Parla-
mento Europeo e del Consiglio del 16 aprile 2014
sui gas fluorurati a effetto serra.
Prodotti abilitanti stili di vita salutari
Tra le strategie di sviluppo di nuovi prodotti del
Gruppo De’ Longhi vi è quella di abilitare, attraverso
questi ultimi, stili di vita salutari: in linea con i più
recenti trend e le sempre più diffuse abitudini di
diete alimentari sane, tale approccio si riflette nel
tentativo di mantenere inalterati i principi nutritivi
degli alimenti.
A conferma di ciò, tutte le macchine da caffè
De’ Longhi, sia superautomatiche che manuali,
sono perfettamente allineate con tali esigenze:
grazie alle caldaie a controllo elettronico della tem-
peratura, è possibile mantenere ottimali le condi-
zioni del caffè macinato, evitando che ne vengano
alterate le proprietà organolettiche ed esaltandone
allo stesso tempo l’aroma, in linea con i più severi
limiti consigliati dagli standard internazionali di set-
tore. In questo ambito prosegue da alcuni anni la
collaborazione con l’Università di Padova, nell’am-
bito della quale è stato possibile sviluppare diverse
iniziative innovative; tra queste, due progetti su tutti
hanno assunto nel tempo particolare rilevanza: una
macchina per il caffè in grado di ottimizzare l’ero-
gazione di latte vegetale per la preparazione delle
bevande, così da rispondere alle nuove esigenze
alimentari dei consumatori, e un sistema che sfrut-
ta i concetti di “vibro-chimica” per rendere la fase di
erogazione più efficiente, ottenendo così un’infu-
sione ottimale dal punto di vista del gusto e
dell’aroma.
Sempre con l’intento di rispondere alla crescente
richiesta di alimenti sani da parte dei consumatori,
sono stati sviluppati anche diversi prodotti a mar-
chio Kenwood: la linea di estrattori Pure Juice,
grazie all’ormai consolidata Scrolling Technology,
consente ad esempio di ridurre il surriscaldamento
e l’ossidazione degli ingredienti, evitando che la
spremitura di frutta e verdura contribuisca a ridurre
le proprietà nutritive che le caratterizzano. In
ambito di diete salutari, per i prodotti del Gruppo
sono inoltre numerose le iniziative in essere già
dall’inizio del triennio di rendicontazione: tra queste,
si cita la gamma di friggitrici Multifry, che grazie
alla cottura degli alimenti tramite aria calda garanti-
sce un utilizzo ridotto di oli vegetali (e quindi grassi)
e riduce l’impatto ambientale generato dallo smalti-
mento dell’olio di frittura.
Oltre alle attività condotte sullo sviluppo dei prodot-
ti, si evidenzia come già nel corso del 2021 i team di
Braun e Kenwood abbiano lavorato anche alla pro-
mozione di una campagna di advertising online per
sensibilizzare i consumatori relativamente agli
sprechi di cibo, aiutandoli nell’adozione di compor-
tamenti sostenibili.
64
Relazione con i consumatori
Scenario e rischi
La relazione di fiducia che si è costruita nel tempo
con i clienti e gli elevati standard di qualità dei pro-
dotti commercializzati costituiscono la base sui cui
si fonda la brand reputation del Gruppo De’ Longhi.
Tali aspetti vengono coltivati tramite molteplici fat-
tori e attività, tra cui una comunicazione trasparen-
te che precede l’acquisto e un servizio di assistenza
post-vendita attento alle esigenze e in grado di ri-
spondere nel modo più completo alle richieste dei
consumatori finali, nonché un’attenzione particola-
re alla tutela dei dati dei clienti.
Al fine di andare incontro alle esigenze del consu-
matore finale, il Gruppo opera nel rispetto delle di-
sposizioni di legge in materia di tutela dei consu-
matori, tra le quali si citano il periodo minimo di
garanzia dei prodotti, la loro compatibilità ambien-
tale in termini di riciclabilità dei materiali e la gestio-
ne di problemi legati ad eventuali difettosità. Per
quanto riguarda la protezione dei dati e della priva-
cy dei consumatori, tale aspetto viene attenzionato
con particolare riguardo dal Gruppo, che ha indivi-
duato nell’obsolescenza delle tecnologie di teleco-
municazione e di elaborazione delle informazioni i
maggiori rischi connessi.
Per un’analisi più approfondita in merito alla gestio-
ne dei rischi correlati alla relazione coi consumato-
ri, si faccia riferimento a quanto riportato nella ta-
bella “I principali rischi legati ai temi non finanziari e
modalità di gestione” in Nota metodologica.
Modello di gestione e organizzazione
La Direzione Marketing e Comunicazione, che
svolge la sua attività sia a livello centrale che a livel-
lo di brand nei diversi uffici Marketing delle filiali, si
occupa di gestire la comunicazione esterna del
Gruppo De’ Longhi. A loro si aggiunge la Direzione
Customer Care, che governa i processi di supporto
ai consumatori finali nelle varie fasi della customer
journey definendo la strategia di servizio implemen-
tata da tutte le filiali del Gruppo. La divisione si
avvale di contact center e centri di assistenza tecni-
ca dislocati globalmente. Queste organizzazioni,
prevalentemente in outsourcing, forniscono un ser-
vizio essenziale nelle relazioni con i clienti, perse-
guendo l’obiettivo di accrescere la customer satis-
faction e di massimizzare la durata dei prodotti.
A partire dal 2020, con l’insorgenza della pandemia
di Covid-19, i contact center sono stati sottoposti a
grandi pressioni dovute al passaggio di modalità
lavorativa in remoto e all’incremento dei volumi
delle interazioni con i clienti in tutti i canali: voce,
e-mail e chat. La crescita dei contatti ha forte rela-
zione con la modalità di acquisto in e-commerce e
l’impossibilità nel periodo pandemico di rivolgersi
ad un addetto nel canale retail fisico. Il trend de-
scritto ed il conseguente bisogno di potenziare l’or-
ganizzazione hanno rappresentato una sfida che il
Gruppo ha gestito anche con l’evoluzione dell’infra-
struttura tecnologica, per garantire un servizio di
alta qualità.
Nel corso del 2022 è continuato il roll-out del nuovo
elemento del CRM (customer relation manage-
ment) dedicato alla gestione delle interazioni con
gli utenti finali, denominato SAP C4C (cloud for cus-
tomer). Questo moderno strumento, che è basato
sul database multi-modello SAP HANA, si integra
perfettamente con gli altri elementi dell’ecosistema
del CRM, garantendo l’ottimizzazione dei processi
di gestione e tracciabilità delle relazioni con i clienti.
Nell’area service inoltre, implementando dashboard
di controllo dei KPI (key perfomance indicator) svi-
luppate ad hoc utilizzando SAP Analytic Cloud, il
Gruppo ha beneficiato di un migliore controllo sia in
termini di tempestività, che di accuratezza e detta-
glio qualitativo di tutte le attività di riparazione. Ciò
ha permesso di perseguire uno degli obiettivi priori-
tari del Gruppo, ovvero la riduzione del tempo
medio di riparazione dei prodotti, che si è accorcia-
to di oltre il 10% rispetto all’anno precedente.
Anche nel 2022, al fine di raccogliere e analizzare in
maniera strutturata le recensioni sui prodotti del
Gruppo compilate dai consumatori nei siti web dei
principali retailer, è continuato ed è stato potenziato
l’utilizzo di Wonderflow, un sistema di VoC manage-
ment (Voice of Customer). Tale programma, operati-
vo dal 2020, consente di analizzare nel dettaglio le
recensioni provenienti da più di 65 canali retail di 15
paesi del mondo distribuiti su tre continenti (Europa,
Oceania e America). La tecnologia a disposizione
permette inoltre di correlare il contenuto delle recen-
sioni con i feedback diretti dei clienti, raccolti attra-
verso gli altri canali di interazione del CRM. Sfruttan-
do la Big Data Analysis, il Gruppo ha potuto
accrescere la propria capacità di ascolto, implemen-
tando un sistema che mette a disposizione di tutti gli
stakeholder interessati, un actionable feedback fon-
dato su centinaia di migliaia di interazioni comunica-
tive, relative a molteplici categorie di prodotti. Ciò
consente anche di creare dei cluster geografici, mo-
nitorare le performance e individuare degli obiettivi di
miglioramento per ottimizzare l’efficienza organizza-
tiva, aumentare la qualità dei prodotti e dei servizi,
accrescendo quindi la soddisfazione dei clienti.
Il 2022 ha poi rappresentato un anno particolar-
mente importante per la funzione Customer care:
nel corso dell’anno è stato infatti avviato un ulterio-
re progetto di evoluzione che ha permesso alla fun-
zione stessa di essere ancor più allineata alle
aspettative dei clienti, sempre più esigenti nei con-
fronti delle opportunità comunicative che la trasfor-
mazione digitale permette. Le migliorie apportate
sono il frutto di due analisi: da un lato, sono stati
coinvolti numerosi stakeholder, attivi sia a livello
domestico che nelle filiali; dall’altro, è stata condot-
ta un’analisi di benchmark su aziende attive nel set-
tore che di settori diversi ma le cui pratiche di cus-
tomer care rappresentano un esempio di best
practice. I risultati di queste analisi hanno quindi
determinato la ridefinizione della strategia di custo-
mer care del Gruppo.
Nell’ambito dei servizi in self service, in seguito ad
un progetto pilota avviato nell’anno precedente nel
Regno Unito, nel corso del 2022 è stato attivato nei
paesi anglofoni uno strumento AI-powered, ovvero
che sfrutta l’intelligenza artificiale, per fornire ai
clienti in modo semplice e dinamico dei contenuti
rilevanti alle loro domande. Questo strumento ha la
prerogativa di individuare le domande per le quali la
risposta non è stata formulata, proponendo delle
soluzioni che, in seguito alla validazione effettuata
dal team di specialisti, saranno poi rese disponibili
agli utenti, ampliando la knowledge-base dell’azien-
da. Ad oggi il servizio è attivo in Regno Unito, Au-
stralia, Nuova Zelanda e Stati Uniti e, grazie all’utiliz-
zo di sistemi di traduzione avanzata, l’obiettivo è
quello di estenderlo ad Italia e Germania.
Se per ragioni differenti nel corso dell’ultimo triennio
l’area dell’assistenza tecnica è stata messa sotto
particolare pressione, le difficoltà riscontrate non
hanno impattato negativamente i tempi medi di ripa-
razione, che sono stati invece ridotti. Il sistema, che si
poggia su circa 1.800 centri in tutto il mondo (di cui
300 in Italia) e prevalentemente in outsourcing, ha
sempre mostrato grande resilienza: nonostante il ri-
dotto accesso a pezzi di ricambio dovuto alla disrup-
tion della catena dei fornitori durante il periodo pan-
demico, è stato possibile mantenere un servizio di
alta qualità a costi contenuti. Ciò è avvenuto anche
grazie agli investimenti che il Gruppo fa ogni anno
sulle sue strutture di riparazione dirette. Tra queste, si
cita l’ampliamento del principale centro di riparazio-
ne del Gruppo, con sede in Germania. In seguito ad
uno studio iniziato nel 2021 per analizzare tutti i flussi
di processo, tecnici e logistici, l’intervento ha portato
nel 2022 al raggiungimento di una capacità di ripara-
zione installata di circa 60 mila macchine all’anno,
superiore del 50% rispetto alla struttura precedente.
65
La Direzione Customer Care, inoltre, non si limita
alla condivisione di linee e standard comuni di in-
tervento, ma si occupa, attraverso sopralluoghi e
analisi di KPI, di monitorare costantemente la quali-
tà del servizio offerto dai contact center e dai team
di assistenza tecnica. Per garantire il miglior servi-
zio, periodicamente vengono effettuate sessioni di
formazione ad hoc per i dipendenti e i partner spe-
cializzati, condotte prevalentemente online grazie
allo sfruttamento di piattaforme di e-learning. In
continuità con quanto fatto nel 2021, sono poi pro-
seguite le visite a campione in presenza nei centri
di riparazione, interrotte nel corso del 2020 a causa
delle restrizioni introdotte dalla pandemia.
Infine, per quanto riguarda la gestione dei dati sen-
sibili dei consumatori, il Gruppo registra le informa-
zioni all’interno dei webserver localizzati nella
Google Cloud Platform. Tale sistema di sicurezza,
moderno ed efficiente e basato sulle tecnologie dei
servizi Google, assicura una gestione del dato con-
forme alla normativa vigente in materia di protezio-
ne dei dati e in relazione ai principali standard inter-
nazionali sulla sicurezza delle informazioni (ISO
27001) e dei servizi cloud (ISO 27017 e ISO 27018).
Politiche praticate e obiettivi
In linea con i codici di consumo definiti all’interno
dei paesi in cui opera e con l’obiettivo di migliorare
la longevità dei prodotti e la customer experience, il
Gruppo si impegna costantemente nel migliora-
mento dell’offerta dei servizi di assistenza ai
clienti.
Sebbene ad oggi non sia stata formalizzata una
policy specifica che regoli tali aspetti, il Gruppo da
sempre si pone l’obiettivo di migliorare le attività di
analisi e di approfondimento delle richieste più fre-
quenti che pervengono dai consumatori, attenzio-
nando soprattutto l’informativa di prodotto e le ri-
chieste di assistenza in fase di post-vendita. A tale
fine, nel 2022 le analisi dei feedback dei clienti sono
state ancora più accurate, grazie all’utilizzo della
piattaforma C4C che ha potenziato la capacità di
approfondimento e di prendere tempestivamente
decisioni data driven. Tale piattaforma permette di
effettuare in maniera più funzionale ed efficiente le
attività di text analytics, text mining, sentiment anal-
ysis e rating breakdown sulle informazioni fornite
da rivenditori europei e internazionali, raccogliendo
dati e informazioni relativi sia ai prodotti del Gruppo
sia a quelli della concorrenza. In questo modo, il
Gruppo può investigare diversi aspetti competitivi
raggiungendo un profondo livello di dettaglio.
Il Codice Etico del Gruppo ricopre un ruolo rilevante
in tema di comunicazione interna ed esterna, dedi-
cando un’attenzione particolare al consumatore e ai
clienti. Per il Gruppo, l’ascolto delle esperienze di
questi ultimi è da considerarsi una fonte di ispirazio-
ne utile a cogliere i nuovi trend di mercato, se non
addirittura a influenzarli, e a proporre soluzioni in
continuo miglioramento. Pertanto, al fine di garanti-
re il più alto livello di servizio, il Gruppo si impegna ad
assicurare ai propri clienti competenza, puntualità,
attenzione, apertura al dialogo, cortesia, collabora-
zione e passione insieme ad elevati standard quali-
tativi, offrendo il massimo livello di servizio.
Inoltre, il Codice Etico prevede che tutte le informa-
zioni rilasciate sia internamente che esternamente
al Gruppo debbano osservare il rispetto di leggi,
regole e pratiche di condotta professionale, oltre
che essere comunicate secondo i criteri di chiarez-
za, trasparenza, tempestività e accuratezza. Infine,
il Gruppo si impegna per garantire la tutela della ri-
servatezza delle informazioni e dei dati in proprio
possesso, come esplicitato nel Codice Etico stesso
e come previsto dalle Leggi e dai Regolamenti vi-
genti in materia e relativi a clienti e consumatori.
Per entrambi questi ambiti si specifica che ad oggi
non è presente alcuna policy formalizzata
specifica.
Numeri chiave
In relazione alla gestione e alla protezione dei dati,
si segnala che nel 2022 non si è verificato alcun
caso di data breach.
Nel 2021 invece si è verificato un singolo caso:
nello specifico, è stata ricevuta una notifica di non
conformità da parte dell’autorità di controllo italia-
na sui servizi digitali nell’ambito della rivendita del
servizio PEC per le società del Gruppo De’ Longhi,
per un incidente che ha coinvolto i dati di 5 persone.
Al riguardo, sono state prontamente informate le
autorità competenti e si è tuttora in attesa di even-
tuali sviluppi. Nel 2020 non si era verificato alcun
caso analogo.
Relativamente al servizio dedicato ai consumatori
finali, come accennato nei paragrafi precedenti, a
causa soprattutto della difficoltà nel reperire pezzi
di ricambio sul mercato, i tempi medi di riparazione
hanno registrato un lieve allungamento, anche a
fronte di volumi di vendita in forte crescita. La quali-
tà delle riparazioni effettuate dall’assistenza tecni-
ca viene invece monitorata attraverso l’indicatore
First Time Fix (FTF), che indica la percentuale di
prodotti riparati che non hanno avuto necessità di
nuovi interventi di assistenza nei sei mesi successi-
vi. Il valore del FTF nel 2022 si è mantenuto sostan-
zialmente invariato rispetto agli anni precedenti,
mantenendo pertanto un valore costante nel corso
del triennio di rendicontazione e che si attesta at-
torno al 95%: tale valore testimonia come la quasi
totalità dei prodotti abbia ricevuto una riparazione
adeguata e di qualità. È opportuno evidenziare
come tale indicatore non abbia risentito né dell’ef-
fetto-Covid né della difficoltà nel reperire i materiali,
in quanto slegato dalle tempistiche di riparazione.
Riguardo i casi di non compliance in ambito di mar-
keting e comunicazione, nel 2022 si è verificato un
solo caso di non conformità, alla data di pubblica-
zione della presente DNF non ancora accertata dal
Ministero, relativo ad un prodotto Braun per il quale
l’etichettatura non risultava presente.
Nel 2021 si sono verificati due casi: nel primo caso
scaturito in una sanzione pecuniaria il Ministero
della Salute italiano ha sollevato una notifica contro
un prodotto Ariete in quanto la sostanza chimica
erogata dal prodotto era registrata come detergen-
te e non come disinfettante. Il Ministero ha chiesto
di modificare tutto il materiale informativo e di mar-
keting relativo a questo prodotto eliminando ogni
riferimento a possibili azioni disinfettanti del
prodotto.
Nel secondo caso, è stato registrato un caso di non
compliance da parte di Capital Brands che si è risol-
to con una transazione di lieve entità pecuniaria
concordata tra le parti.
Nel 2020 invece non si è stato verificato alcun
caso.
66
Gestione della catena di fornitura
Scenario e rischi
Al fine di garantire la continuità del business è fon-
damentale predisporre adeguate misure di preven-
zione e gestione dei rischi legati alla catena di forni-
tura; in questa direzione, il Gruppo si adopera
costantemente per indirizzare i propri fornitori ad
adottare le migliori pratiche disponibili in termini di
qualità dei prodotti, condizioni lavorative, tutela dei
diritti umani, salute e sicurezza e responsabilità
ambientale.
Relativamente alle attività di produzione e all’as-
semblaggio dei prodotti finiti, che coprono oltre il
60% del venduto, la value chain del Gruppo si artico-
la sui sei stabilimenti situati in Italia, Romania, Sviz-
zera e Cina, coadiuvati dall’insieme degli OEM (Orig-
inal Equipment Manufacturer).
Dopo circa tre anni dall’inizio della pandemia di Covid-
19, durante i quali i meccanismi di individuazione e
monitoraggio dei rischi connessi alla supply chain
sono stati necessariamente ripensati, nel 2022 le
complessità di gestione dovute alle restrizioni locali,
alla chiusura delle frontiere e ai rischi di salute con-
nessi al virus sono diminuite; un’eccezione è tuttavia
rappresentata dagli stabilimenti cinesi, dove alcune
difficoltà sono persistite a causa delle restrizioni nor-
mative che hanno reso l’accesso al Paese non
sempre agevole durante l’anno. Nuove misure opera-
tive sono state invece introdotte per affrontare i rischi
connessi allo scoppio del conflitto russo-ucraino: seb-
bene non si sia reso necessario un ripensamento
delle procedure organizzative, si sono dovute fronteg-
giare problematiche di aumento dei costi, soprattutto
energetici, e di revisione della programmazione della
produzione. Per ulteriori dettagli nell’ambito dei rischi
legati alla catena di fornitura e alle relative modalità di
gestione, si rimanda a quanto riportato in corrispon-
denza del punto 8 (“Rischi connessi alla produzione,
all’andamento dei costi delle materie prime e ai rap-
porti con i fornitori”) del paragrafo “Fattori di rischio
per il Gruppo De’ Longhi”.
Per quanto riguarda le misure di mitigazione e le
modalità di gestione dei rischi legati alla gestione
della catena di fornitura, si faccia altresì riferimento
a quanto riportato nella tabella “I principali rischi
legati ai temi non finanziari e modalità di gestione”,
presente in Nota metodologica.
Modello di gestione e organizzazione
La catena di fornitura del Gruppo viene gestita in
sinergia dalla Direzione Supply Chain, dalla funzio-
ne Quality e dalla funzione Acquisti, al fine di assi-
curare i più elevati standard di qualità, la continuità
del business e il rispetto dei requisiti di carattere
ambientale e sociale.
Al fine di rispondere in modo rapido ed efficiente
alle diverse esigenze e alle peculiarità dei mercati in
cui il Gruppo opera, tre uffici dedicati sono preposti
alle attività di valutazione, monitoraggio e supporto
dei fornitori di prodotto finito. Tali uffici si suddivi-
dono le competenze in base alle categorie di pro-
dotto e alla vicinanza geografica della produzione:
gli uffici dedicati alle attività delle aree caffè e stiro
operano in Italia, la gestione dei prodotti “mo-
tor-driven” avviene in Regno Unito, mentre l’area
comfort si concentra ad Hong Kong.
Per quanto riguarda la gestione, in termini di volumi
e logistica, dei materiali funzionali alle componenti
destinate alla produzione europea, a livello di
Gruppo operano due team, facenti parte della Dire-
zione Supply Chain e localizzati in Italia e Romania.
Negli stabilimenti cinesi, invece, la gestione dei ma-
teriali in ingresso è presidiata direttamente dai re-
sponsabili degli stabilimenti produttivi, con il sup-
porto di tre uffici acquisti che si occupano di
specifiche categorie di prodotto.
La funzione Quality si occupa inoltre di eseguire pe-
riodicamente procedure di audit sui fornitori di pro-
dotti finiti, non solo per determinare la qualità della
fornitura, ma anche per garantire il rispetto dei dirit-
ti umani e (a partire dal 2019) delle principali norme
ambientali, nonché dei valori e dei principi guida del
Codice Etico di Gruppo, la cui adozione è stata
estesa a partire dal 2022 a tutti i fornitori, e non
solo a quelli di prodotti finiti. Il Codice Etico di
Gruppo è stato pertanto trasmesso in lingua italia-
na, inglese e cinese, e successivamente caricato
sul vendor portal, un portale dedicato ai fornitori, i
quali saranno soggetti in futuro a procedure di audit
e controlli specifici legati al rispetto di quanto con-
tenuto nel documento stesso. Nel corso degli ultimi
mesi del 2022 sono state inoltre pubblicate sul
vendor portal stesso le “Responsible sourcing
guideline”, un documento che definisce i criteri di
valutazione del rischio associato a tutti i nuovi for-
nitori del Gruppo, sulla base del quale applicare un
regime di controllo differente. In questo modo, il
Gruppo è in grado di svolgere una verifica completa
della situazione di ciascun fornitore, aggiornando
ogni anno i criteri di valutazione così da garantire il
corretto monitoraggio dei rischi associati.
In linea con quanto richiesto dallo standard interna-
zionale SA 8000 (Social Accountability) la maggior
parte degli audit viene eseguita presso i fornitori
degli stabilimenti cinesi, permettendo di monitora-
re numerosi aspetti di carattere sociale, come la li-
bertà di associazione e contrattazione collettiva,
l’orario e le condizioni di lavoro, la salute e la sicu-
rezza, il lavoro minorile o forzato, la discriminazio-
ne e la formazione del personale. Si sottolinea
come le attività di audit vengano effettuate di
norma con cadenza biennale, sia per la fase di qua-
lifica iniziale che per il successivo monitoraggio
periodico. Come anticipato, inoltre, da alcuni anni ai
criteri di valutazione sociale si sono affiancati quelli
a carattere ambientale: l’avvio di tali pratiche ha
comportato un aggiornamento della checklist degli
audit di Social Accountability, che pertanto presen-
ta ora sia criteri legati alla sfera sociale che all’am-
biente. Tra questi ultimi, si cita ad esempio la
verifica della presenza di un sistema di gestione in
linea con lo standard ISO 14001, con un focus par-
ticolare su temi quali emissioni, scarichi e rifiuti.
Una volta raccolte le informazioni necessarie, alla
fase di valutazione segue quella di implementazio-
ne delle azioni correttive, accompagnate dai relativi
follow-up: questi vengono registrati in un sistema
dedicato, che garantisce il monitoraggio costante
degli aggiornamenti e degli impegni presi dai forni-
tori. Tale processo di valutazione è formalizzato e
monitorato da una procedura specifica che implica
ufficialmente che tutti i nuovi fornitori di prodotti
finiti siano soggetti a qualifica SCOC (Social Ac-
countability Code of Conduct).
Si sottolinea infine come, anche grazie all’ammor-
bidirsi delle misure emergenziali introdotte per
fronteggiare la pandemia di Covid-19, nel corso del
2022 oltre il 90% delle operazioni di audit sui forni-
tori è stato eseguito in presenza, e non più da
remoto; di tutti gli audit condotti nel 2022, inoltre,
sei hanno riguardato nuovi fornitori attivati nel
corso dell’anno.
La qualità dei prodotti viene invece valutata secon-
do un insieme di altri indicatori specifici:
1. Technical Factory Audit (TFA): misura l’efficacia
del sistema qualità e dei processi dei fornitori.
Questa tipologia di audit viene effettuata annual-
mente, sia per la qualifica iniziale che per la suc-
cessiva sorveglianza periodica dei fornitori. Come
spiegato in precedenza, all’interno della checklist
utilizzata per questa tipologia di audit è inclusa
una sezione dedicata ai criteri ambientali.
2. Quality Evaluation (QE): misura la qualità di pro-
dotto attraverso un campionamento su base
statistica di ogni singolo lotto.
3. On Time Delivery (OTD): misura il tempo di spe-
dizione impiegato dal fornitore e, in particolare,
la differenza tra la data di consegna stabilita e
quella effettiva.
67
Totale Operations valutate per il rispetto dei diritti umani
Totale Operations
Percentuale Operations valutate sul totale
2020
2021
2022
53
46
60
109
95
Numero nuovi fornitori
Numero fornitori sottoposti a audit
Percetuale di nuovi fornitori sottoposti a audit su totale
2020
2021
2022
15
14
6
15
14
6
Numero e percentuale di Operations
oggetto di valutazione sui diritti umani
Nuovi fornitori di prodotto finito valutati secondo criteri sociali
4. Order Fill Rate (OFR): misura la capacità del for-
nitore di rifornire l’intera quantità di merce ri-
chiesta dal Gruppo.
I risultati delle valutazioni di qualità compongono
infine un vendor rate, un indicatore usato per clas-
sificare i partner in quattro categorie - preferred, ap-
proved, probation ed exit plan - e valutare di conse-
guenza le modalità e l’intensità delle collaborazioni
future, nonché monitorare i rapporti in un’ottica di
continuous improvement.
Politiche praticate e obiettivi
Le relazioni tra il Gruppo De’ Longhi e i propri forni-
tori sono regolate dal Codice Etico di Gruppo, nel
quale è presente una sezione che esplicita quali
siano i criteri a cui devono sottostare le relazioni tra
le parti; nello specifico, all’interno del documento si
stabilisce l’obbligo di operare nel rispetto delle
Leggi e dei Regolamenti applicabili, nonché dei
Principi Generali definiti nel Codice stesso. Inoltre, i
processi per la selezione dei fornitori sono basati
su un confronto competitivo in termini di qualità,
prezzo, garanzie di esecuzione e di assistenza, as-
sicurando in ogni fase l’assenza di qualsiasi forma
di favoritismo o di discriminazione. Occorre poi
specificare come i fornitori stessi, qualunque sia il
tipo di rapporto che intrattengono con la Società,
debbano conformarsi alle disposizioni di legge e
del suddetto Codice Etico. Viene altresì richiesto ai
fornitori di garantire ai propri dipendenti il rispetto
di condizioni di lavoro idonee e basate sul rispetto
dei diritti umani fondamentali, delle Convenzioni in-
ternazionali e delle leggi vigenti in materia. Si sotto-
linea come i fornitori siano anche tenuti a trasmet-
tere ai propri subfornitori il Codice Etico aggiornato,
tradotto appositamente per permettere a tutti i for-
nitori di averne piena comprensione.
Una volta attivati i nuovi fornitori, la Direzione
Supply Chain e la funzione Qualità si adoperano per
sviluppare con questi ultimi rapporti duraturi, che
permettano al Gruppo di garantire una risposta
tempestiva alle richieste provenienti dal mercato e
dai processi produttivi. In quest’ottica, l’attività logi-
stica è indirizzata alla costruzione di un network di-
retto e semplificato, che privilegia le consegne di-
rette, in linea con le aspettative del Gruppo.
Le azioni intraprese per la continuità delle attività
Anche nel corso del 2022 sono proseguite le attivi-
tà di e-commerce, che evitando il passaggio dai
magazzini dei retailer consentono di ottimizzare ul-
teriormente l’efficienza delle consegne, con conse-
guenti benefici anche in termini di impatto ambien-
tale, resi possibili dalla riduzione del numero di
passaggi intermedi. Se nel 2020 la catena di forni-
tura aveva subìto l’impatto della pandemia, soprat-
tutto sottoforma di chiusura delle frontiere, il bien-
nio 2021-2022 è stato caratterizzato da una
maggiore difficoltà nel reperimento di componenti
e materiali soprattutto nel continente europeo,
anche a causa della situazione geopolitica venutasi
a creare in seguito allo scoppio del conflitto in terri-
torio ucraino. Come avvenuto in passato, tuttavia, il
Gruppo si è attivato per garantire continuità nella
gestione della catena di fornitura, anche attraverso
la ricerca di soluzioni alternative in termini di ap-
provvigionamento di materiali e componentistica.
Numeri chiave
Nel corso del 2022, la totalità dei nuovi fornitori di
prodotto finito è stata sottoposta ad una valutazio-
ne secondo criteri sociali, in linea con quanto previ-
sto dallo standard SA 8000 (100%). Ad oggi, si se-
gnala che nessun audit SCOC (Social Accountability
Code of Conduct) ha portato ad un risultato “zero
tolerance”, e quindi ad un’interruzione del rapporto
col fornitore in questione.
Per quanto riguarda gli aspetti ambientali, nel 2022
sono stati svolti audit presso 6 nuovi fornitori di
prodotto finito, pari al 100% del totale dei nuovi for-
nitori, in continuità con il valore registrato nel 2021
(100%). Infine, nel 2022 sono stati condotti
complessivamente 60 audit per verificare il rispetto
dei diritti umani presso 58 fornitori di prodotto finito
e 2 siti del Gruppo, quasi il 63% delle Operations del
Gruppo, dato in netto recupero rispetto all’anno pre-
cedente (42%).
89
59,6%
42,2%
100,0%
100,0%
100,0%
63,2%
68
Scenario e rischi
Il Gruppo De’ Longhi opera quotidianamente in un
contesto internazionale in costante evoluzione, e
pone pertanto grande attenzione alla gestione cor-
retta dei propri processi produttivi. In linea con i
continui mutamenti dello scenario operativo, la nor-
mativa ambientale del Gruppo viene regolarmente
aggiornata e adeguata, costituendo un elemento
cruciale per poter garantire una gestione del busi-
ness responsabile, minimizzandone gli impatti.
Maggiori dettagli sui rischi ambientali e sulle moda-
lità di gestione adottate dal Gruppo sono disponibili
ai punti 15 e 16 (Rischi relativi ad eventuali danni
ambientali) del paragrafo “Fattori di rischio per il
Gruppo De’ Longhi”. Inoltre, le misure di mitigazione
e la modalità di gestione dei rischi legati alle temati-
che ambientali sono descritte nella tabella “I princi-
pali rischi legati ai temi non finanziari e modalità di
gestione”, presente in Nota metodologica.
Modello di gestione e organizzazione
La gestione di tutti gli aspetti ambientali è presidia-
ta, a livello di Gruppo, dalla Direzione Operations &
Technology e dalla Direzione Qualità. In particolare,
il sistema di gestione ambientale certificato ISO
14001, già in vigore per i siti produttivi di Mignago-
la, Cluj e Salonta, dal 2022 è stato adottato anche
dai due siti produttivi cinesi. Grazie a questo siste-
ma è possibile effettuare un’analisi ambientale inte-
grata su tutta la catena del valore, che consente di
definire i processi di monitoraggio degli impatti
ambientali del Gruppo e di attuare azioni volte a
mitigarli.
Da diversi anni, il Gruppo De’ Longhi ha installato
dei pannelli fotovoltaici presso lo stabilimento di
Mignagola, che nell’ultimo anno hanno permesso
di produrre e consumare un quantitativo di energia
elettrica pari a 927.116 kWh, corrispondenti a circa
l’8% del totale consumato dal sito, riducendo note-
volmente gli impatti ambientali legati alla produzio-
ne energetica. Inoltre, nel corso del 2022, sono stati
implementati sistemi di monitoraggio dei consumi
e dell’efficienza energetica presso lo stabilimento
di Mignagola stesso, l’headquarter di Treviso e gli
stabilimenti romeni di Cluj e Salonta. Sempre nel
2022 sono state effettuate operazioni di rinnova-
mento dei sistemi di illuminazione negli stabilimen-
ti italiani, cinesi e romeni: a Mignagola è terminata
l’installazione di lampade a led nelle aree esterne,
ed è proseguita quella all’interno dello stabilimento
produttivo; presso gli stabilimenti di Cluj e Salonta,
la sostituzione delle lampade tradizionali ha invece
assicurato il risparmio, rispettivamente, di 161.697
kWh e di 73.509 kWh nel solo 2022. Presso questi
tre stabilimenti sono stati anche installati sensori di
movimento, che consentono all’impianto di illumi-
nazione di attivarsi solo in corrispondenza di un ef-
fettivo movimento all’interno dell’area. Un ulteriore
passaggio significativo nell’ambito del piano di
energy saving perseguito dal Gruppo è rappresenta-
to dall’installazione dell’impianto di trigenerazione
presso lo stabilimento di Mignagola, completato
nel corso del 2022 e avviato ufficialmente nel set-
tembre dello stesso anno. Nel medesimo stabili-
mento è stato poi lanciato un progetto finalizzato
all’eliminazione dell’acqua per i collaudi, sostituita
dall’uso di aria. Questa tipologia di collaudo con-
sente l’eliminazione dei residui d’acqua nel circuito
e la riduzione di circa il 60% delle tempistiche ne-
cessarie alle attività di collaudo stesso; inoltre, in
ottica di sostenibilità, tale sistema assicura una di-
minuzione dei consumi energetici del 70% e dei
consumi complessivi di acqua del 90%. Infine,
alcune colonnine di ricarica per automobili elettri-
che sono state installate presso l’headquarter di
Treviso, per supportare l’allargamento della flotta
aziendale a modelli ibridi o 100% elettrici. In ambito
di recupero energetico, presso lo stabilimento di
Cluj, la sostituzione dell’olio idraulico con un olio di
ultima generazione nei macchinari per lo stampag-
gio ad iniezione ha consentito un risparmio energe-
tico pari a circa il 7% rispetto al 2021; nel medesimo
stabilimento è stato inoltre avviato un progetto per
l’installazione di un impianto fotovoltaico, il quale,
grazie a una potenza di 3 MWh, una volta operativo
consentirà di coprire circa il 15% dei fabbisogni di
energia elettrica del sito.
Al fine di migliorare le proprie prestazioni in termini
di qualità dell’aria, i due stabilimenti romeni monito-
rano costantemente le proprie emissioni prove-
nienti dai camini: in un’ottica di riduzione delle
emissioni inquinanti, è stata quindi sostituita la
resina a base di solvente con una a base acqua, un
intervento che ha permesso di ridurre le emissioni
inquinanti dello stabilimento di Cluj del 18% rispetto
all’anno precedente e del 33% quelle di Salonta. Si
segnala, infine, come nel 2022 anche lo stabilimen-
to di Mignagola abbia implementato nuove attività
di monitoraggio della qualità dell’aria emessa dai
propri camini.
Anche nel corso dell’anno appena concluso, inoltre,
le funzioni di Ricerca e Sviluppo hanno continuato a
lavorare per ridurre l’impatto ambientale legato alla
fase di utilizzo da parte dei consumatori dei prodot-
ti del Gruppo. A tal fine sono state condotte nume-
rose iniziative sia a livello Corporate che locale,
concentrate principalmente sull’efficientamento
energetico e sulla durabilità e riparabilità dei pro-
dotti stessi, coerentemente con l’approccio del
Gruppo verso una maggiore sostenibilità dei propri
prodotti. Per maggiori informazioni, si può fare rife-
rimento al capitolo “Qualità ed innovazione di
prodotto”.
In linea con una prospettiva di economia circolare,
il Gruppo ha implementato diverse strategie per ge-
stire responsabilmente i rifiuti prodotti dai propri
processi produttivi. In particolare, negli stabilimenti
di Mignagola e Dongguan, sono stati avviati proget-
ti per il recupero degli scarti di produzione
derivanti dallo stampaggio della plastica, che ven-
gono riutilizzati nel ciclo produttivo per risparmiare
sulle materie prime in ingresso e ridurre i rifiuti ge-
nerati. Inoltre, gli scarti derivanti dalla lavorazione
dei materiali ferrosi sono rivenduti come materia
prima, mentre gli scarti di carta, cartone e nylon
vengono avviati ad attività di recupero. Nel 2022
anche gli stabilimenti romeni hanno avviato alcune
iniziative volte a ridurre la produzione di scarti e a
riutilizzarli quando possibile: ad esempio, a partire
dal secondo semestre dell’anno, il 100% dei rifiuti
plastici derivanti dal processo di stampaggio a inie-
zione della plastica viene riciclato. Inoltre, l’88%
della polvere di caffè viene venduta a un’azienda
esterna, che la riutilizza per la produzione di matto-
ni; il restante 12% viene invece compostato. Anche
presso lo stabilimento di Mignagola si evidenzia il
lancio nel corso del 2022 di un progetto per la ridu-
zione degli scarti di caffè in fase di collaudo, che
grazie alla modifica della taratura del macinino
consentirà una riduzione dei consumi energetici
dell’80% e dei consumi di caffè del 100%. L’impiego
di questo metodo permetterà infatti di risparmiare
ben 150 tonnellate di caffè all’anno.
Da diversi anni il marchio Braun lavora invece sulla
sostenibilità del packaging, e a testimonianza di
tale impegno si segnala come nel 2022 il brand
abbia venduto il 56% dei propri prodotti privi di EPS
(Polistirene Espanso Sintetizzato) all’interno del
packaging (+6% rispetto al 2021). Questo risultato è
frutto anche dell’attività di LCA (Life Cycle Assess-
ment) condotta nel 2020 sulle diverse tipologie di
packaging esistenti, avente lo scopo di individuare
le alternative a più ridotto impatto ambientale,
nonché agli studi che i brand Braun e Kenwood por-
tano avanti da anni: grazie alla collaborazione con
enti universitari e partner esterni, tali studi ricerca-
no materiali alternativi e sostenibili allo scopo di
sostituire la plastica nel packaging, le cosiddette
big bags (sempre costituite da materiale plastico) e
gli imballaggi in EPS. Anche il brand Kenwood sta
Mitigazione degli impatti ambientali
69
infatti lavorando sulla sostenibilità del proprio pack-
aging, e nel corso del 2022 ha messo sul mercato il
58% delle proprie kitchen machines con un packag-
ing cartaceo, che andrà a sostituire progressiva-
mente quello contenente EPS. Al fine di assicurare
un continuo miglioramento nella direzione della cir-
colarità dei materiali, dal 2021 sono stati avviati
studi e valutazioni volti ad individuare un software
per lo svolgimento di attività LCA che possa essere
utilizzato a livello di Gruppo, in modo tale da unifor-
mare gli studi ed identificare una baseline di
partenza.
Le iniziative di efficientamento del packaging
hanno interessato anche la logistica interna e le op-
erations del Gruppo: negli stabilimenti cinesi e in
quello di Cluj l’obiettivo è quello di riutilizzare gli im-
balli di plastica e cartone delle componenti in entra-
ta, altrimenti smaltiti al loro ingresso. Un discorso a
parte meritano i pallet, utilizzati in larga misura
nelle attività del Gruppo: in Romania, il 50% dei
pallet in legno impiegati per lo stoccaggio delle ma-
terie prime è stato sostituito con pallet in plastica
riciclata; allo stesso modo, negli stabilimenti di Mi-
gnagola e di Dongguan, nell’ambito delle attività per
il recupero e il riciclo della plastica si è provveduto
alla sostituzione dei pallet in legno con pallet in pla-
stica riciclata.
La gestione responsabile dei rifiuti si declina anche
in una particolare attenzione verso le attività di rici-
clo, sia presso gli uffici che presso gli stabilimenti
produttivi, allo scopo di minimizzarne la quantità
destinata allo smaltimento. Negli stabilimenti pro-
duttivi, inoltre, specifiche segnaletiche aiutano a
separare correttamente i rifiuti pericolosi da quelli
non-pericolosi.
Politiche praticate e obiettivi
Alcuni siti del Gruppo, tra cui quelli di Mignagola e
Cluj, hanno adottato una Politica ambientale con
molteplici obiettivi oltre a quello di garantire il ri-
spetto delle normative vigenti in ogni Paese in cui il
Gruppo opera: tra questi si citano l’impegno pro-
gressivo per il miglioramento delle prestazioni am-
bientali, l’ottimizzazione dei consumi di risorse ed
energia, la riduzione o, ove possibile, l’abbattimento
di ogni forma di inquinamento e l’implementazione
di tecnologie e processi per minimizzare i rischi
legati all’ambiente.
Non risulta attualmente formalizzata una politica
ambientale a livello di Gruppo, sebbene all’interno
del Codice Etico sia chiaramente esplicitato come
ogni attività sia ispirata al principio della salvaguar-
dia dell’ambiente e della salute pubblica, nel rispet-
to delle specifiche normative. Il Gruppo, infatti, con-
sapevole degli impatti delle proprie operazioni sullo
sviluppo economico e sociale e sul benessere ge-
nerale della collettività, programma le proprie attivi-
tà cercando un equilibrio tra iniziative economiche
ed esigenze ambientali, anche e soprattutto nel ri-
spetto delle generazioni future. Tale impegno fa sì
che progetti, processi, metodologie e materiali ten-
gano conto dello sviluppo della ricerca scientifica e
della miglior esperienza in materia ambientale, allo
scopo di rispettare il territorio, prevenire l’inquina-
mento e tutelare ambiente e paesaggio.
70
Consumi energetici u.m.
Siti produttivi Altre tipologie di sede
8
Gruppo De’ Longhi
2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022
Consumi diretti da fonti non rinnovabili
Benzina GJ 2.824 3.948 4.945 6.646 7.181 8.883 9.470 11.129 13.828
Gasolio GJ 5.180 6.991 5.696 16.010 18.274 18.759 21.189 25.265 24.455
Gas naturale GJ 46.388 42.869 66.777 5.034 5.115 5.934 51.422 47.984 72.711
GPL GJ 587 518 347 667 712 707 1.254
9
1.231 1.054
Olio combustibile GJ - - - 142 61 1 142 61 1
Totale GJ 54.979 54.327 77.765 28.498 31.343 34.284 83.477 85.670 112.049
Consumi diretti da fonti rinnovabili
En. elettrica prodotta da
rinnovabili e consumata
GJ 3.567 3.423 3.338 40 - - 3.607 3.423 3.338
Totale consumi diretti GJ 58.546 57.750 81.103 28.538 31.343 34.284 87.084 89.093 115.387
Consumi indiretti
Energia elettrica
acquistata
GJ 257.881 296.557 218.380 28.984 34.291 35.398 286.865 330.848 253.778
Teleriscaldamento GJ - - - 2.113 2.322 2.599 2.113 2.322 2.599
Raffrescamento GJ - - - - - 367 - - 367
Totale consumi indiretti GJ 257.881 296.557 218.380 31.097 36.613 38.364 288.978 333.170 256.744
Consumi totali GJ 316.427 354.307 299.483 59.635 67.956 72.648 376.062 422.263 372.130
8 La voce “Altre tipologie di sede” include gli uffici, le filiali distributive, i magazzini e, in generale, tutte le realtà non produttive del Gruppo De’ Longhi.
9 Il dato relativo all’utilizzo di GPL per il 2021 è comprensivo del consumo da parte di un asset fisico del Gruppo De’ Longhi il cui quantitativo non risultava disponibile per il 2020.
Numeri chiave
Nel 2022 i consumi totali sono diminuiti del 12% ri-
spetto all’anno precedente (372.130 GJ nel 2022 ri-
spetto a 422.263 GJ nel 2021). Tale riduzione è ri-
conducibile ad una riduzione dei volumi di
produzione (-41% di pezzi prodotti), che riflette l’an-
damento generale della Società nell’anno.
Il rapporto tra consumi diretti, per il riscaldamento
e il trasporto, e quelli indiretti, ossia i consumi di
energia elettrica, legati al teleriscaldamento e al raf-
frescamento, nel 2022 è stato del 45%. Questo dato
è aumentato rispetto ai due anni precedenti,
quando era assestato intorno a valori più bassi (nel
2021 era 26,7% e nel 2020 era 30,1%). Questa inver-
sione di tendenza è attribuibile all’installazione
dell’impianto di trigenerazione presso lo stabili-
mento di Mignagola, completato nel corso del 2022
e avviato ufficialmente nel settembre dello stesso
anno, che ha contribuito per circa il 37% dei consu-
mi di gas naturale dell’intero Gruppo.
Nell’anno di rendicontazione 2022, sono stati ac-
quistati certificati di Garanzia di Origine (GO) a co-
pertura del 52% dei consumi energetici degli stabili-
menti del Gruppo.
71
Si rialza invece il trend dei consumi indiretti di energia elettrica per pezzo prodotto, pari a 6,7 kWh nel 2022
rispetto ai 5,3 kWh e 6,2 del biennio 2020-2021.
Nel 2022 le emissioni complessive di CO
2
(calcola-
te con metodo “Location Based” ammontano a
34.635 tonnellate, diminuite del 22% rispetto al
2021, anno in cui il valore registrato è stato pari a
44.447 tonnellate (considerando le emissioni di
CO
2
indirette calcolate con il metodo “Location
Based”). Coerentemente con l’andamento dei con-
sumi di energia, si può constatare come le emissio-
ni di CO
2
siano dovute principalmente ai consumi di
energia elettrica, che incidono per circa l’84% sul
valore complessivo di emissioni di CO
2
a livello di
Gruppo.
Inoltre, come si può notare dall’importante riduzio-
ne in termini di emissioni market-based (-46% ri-
spetto al 2020), il Gruppo durante l’anno di rendi-
contazione ha acquistato certificati di garanzia di
origine a copertura dei consumi elettrici 2022 degli
stabilimenti di Mignagola (Italia), Cluj e Salonta
10
(Romania), Eversys (Svizzera) e delle sedi commer-
ciali dislocate in UK e Irlanda.
Siti produttivi
Altre tipologie di sede
Intensità energetica (KWh/n. pezzi prodotti)
2020
2021
2022
257.881
296.557
218.380
31.097
36.613
38.364
Emissioni [ton CO
2
]
Siti produttivi Altre tipologie di sede
11
Gruppo De’ Longhi
2020 2021 2022 2020 2021 2022 2020 2021 2022
Dirette 3.235 3.249 3.067 2.003 2.215 2.416 5.238 5.464 5.483
Indirette - Location Based 31.567 35.523 25.544 3.225 3.460 3.608 34.792 38.983 29.152
Indirette - Market Based 33.854 23.452 16.417 3.980 1.974 4.259 37.833 25.426 20.496
TOT (Dirette + Indirette - Location Based) 34.802 38.772 28.611 5.228 5.675 6.024 40.030 44.447 34.635
TOT (Dirette + Indirette - Market Based) 37.089 26.701 19.484 5.983 4.189 6.675 43.072 30.890 25.979
10 Lo stabilimento di Salonta (Romania) ha acquistato certificati di garanzia di origine solamente per una quota parte dell’anno oggetto di rendicontazione.
11 La voce “Altre tipologie di sede” include gli uffici, le filiali distributive, i magazzini e, in generale, tutte le realtà non produttive del Gruppo De’ Longhi.
6,2
5,3
6,7
72
Siti produttivi (ton CO
2
)
Altre tipologie di sede (ton CO
2
)
Intensità energetica (kg di CO
2
/n. pezzi prodotti)
2020
2021
2022
31.567
35.523
25.544
3.225
3.460
3.608
Confrontando le emissioni di CO
2
Scopo 2 per pezzo prodotto, si può notare come nel 2022 tale indicatore
sia aumentato rispetto agli anni precedenti: passando dai 2,8 kg di CO
2
per pezzo prodotto nel 2020 ai 2,3 kg
di CO
2
per pezzo prodotto nel 2021 ed infine raggiungendo quest’anno un valore di 3,2 kg di CO
2
per pezzo
prodotto. Tale aumento è principalmente riconducibile alla consistente diminuzione dei pezzi prodotti dal
Gruppo nel 2022.
Nel corso del 2022 è stato prodotto un quantitativo
di rifiuti totali pari a 9.294 tonnellate, in diminuzione
del 27% rispetto al 2021; di questo quantitativo,
circa il 98% è di tipo non pericoloso, mentre il re-
stante 2% è di tipo pericoloso. La diminuzione dei
rifiuti titoli prodotti rispecchia l’andamento societa-
rio dell’anno, caratterizzato da una sensibile dimi-
nuzione della produzione e con conseguente dimi-
nuzione delle emissioni complessive di CO
2
.
Inoltre, l’87% circa dei rifiuti prodotti è stato inviato
ad attività di recupero, quali riuso, recupero, riciclo
e compostaggio. In particolare, per la componente
dei rifiuti pericolosi la percentuale aumenta dal 11%
nel 2021 al 29% nel 2022, significando un migliora-
mento della capacità del gruppo di recuperare tali
rifiuti pericolosi.
Si segnala che la totalità dei rifiuti prodotti nel 2022
dal Gruppo De’ Longhi è stato trattato offsite.
Rifiuti prodotti u.m.
2020 2021 2022
Hazardous Non-hazardous Hazardous Non-hazardous Hazardous Non-hazardous
Riuso ton 2 0 1 0 1 0
Recupero ton 58 1.907 21 2.396 19 2.055
Riciclo ton 34 6.658 10 8.572 35 5.989
Compostaggio ton 0 98 0 198 0 50
Incenerimento (con recupero di energia) ton 16 550 33 904 46 500
Incenerimento ton 38 0 48 0 28 18
Discarica ton 16 91 67 215 11 190
Stoccaggio ton 34 21 51 23 7 14
Altro ton 0,2 64 59 71 44 289
Totale ton 198 9.390 290 12.379 190 9.104
2,8
2,3
3,2
73
Riuso
Recupero
Riciclo
Compostaggio
Incenerimento
(con recupero di energia)
Incenerimento
Discarica
Stoccaggio
Altro
Riuso
Recupero
Riciclo
Compostaggio
Incenerimento
(con recupero di energia)
Incenerimento
Discarica
Stoccaggio
Altro
Rifiuti non pericolosi
Rifiuti pericolosi
2020
2021
2022
9.390
12.379
9.104
198
290
190
I rifiuti prodotti presso gli stabilimenti produttivi nel 2022 (tonnellate)
Rifiuti pericolosi prodotti nel 2022 per tipologia di smaltimento Rifiuti non pericolosi prodotti nel 2022 per tipologia di smaltimento
9,8%
0,6%
22,6%
18,3%
65,8%
0,6%
5,5%
0,2%
2,1%
0,1%
3,0%
24,5%
14,6%
5,6%
3,6%
23,0%
74
Il perimetro e lo standard di rendicontazione
Il perimetro di rendicontazione, coerentemente con
quanto richiesto dal Decreto, coincide con quello
del Bilancio Consolidato, ovvero include le società
consolidate integralmente per la reportistica finan-
ziaria con riferimento alle Continuing Operations, se
non diversamente specificato. Per quanto riguarda
l’esercizio 2022, si segnala che le società De’Longhi
Brasil - Comércio e Importação Ltda e De’Longhi
Bosphorus Ev Aletleri Ticaret Anonim Sirketi sono
state escluse in quanto attualmente in liquidazione
o inattive e con nessun dipendente registrato al
31.12;
I dati relativi al 2022 includono le società apparte-
nenti al Gruppo Capital Brands, oggetto di acquisi-
zione a fine dicembre 2020 ed Eversys, la cui acqui-
sizione della quota di controllo è stata perfezionata
nel corso del 2021. La data di inclusione nel peri-
metro di consolidamento è coerente con quanto
già previsto per i dati finanziari.
L’anno di rendicontazione cui si riferiscono le infor-
mazioni e i dati inseriti nella presente sezione è il
2022.
Lo standard di rendicontazione adottato dal Gruppo
per la redazione della propria DNF sono i GRI Sus-
tainability Reporting Standards 2021 (di seguito
anche GRI Standards), pubblicati dal GRI - Global
Reporting Initiative, secondo l’opzione “with refer-
ence”. In particolare, nella predisposizione della
DNF, si è fatto riferimento a quanto previsto dallo
Standard GRI 1: Foundation, ai reporting principle ed
alle informative riportate nel GRI content index.
Il processo di individuazione dei temi materiali
L’analisi di materialità guida De’ Longhi nella scelta
dei temi da rendicontare allo scopo di dare piena e
chiara rappresentazione della rilevanza degli impat-
ti economici, ambientali e sociali delle attività del
Gruppo. Per la rendicontazione dell’esercizio con-
clusosi il 31 dicembre 2022, l’analisi di materialità è
stata aggiornata in conformità con le nuove richie-
ste dello Standard GRI 2021.
L’identificazione dei temi materiali per l’azienda si
lega, secondo le prescrizioni dello Standard, all’i-
dentificazione degli impatti, attuali e potenziali, si-
gnificativi generati o verosimilmente generabili
dalla stessa sull’economia, l’ambiente e le persone,
compresi anche gli impatti sui diritti umani, attra-
verso le attività e le relazioni commerciali dell’orga-
nizzazione. Questi impatti comprendono impatti
negativi e positivi, impatti a breve e a lungo termine,
impatti intenzionali e involontari, impatti reversibili
e irreversibili.
Il Gruppo ha strutturato il processo di analisi di ma-
terialità in quattro diverse fasi:
1. Comprensione del contesto in cui opera il
Gruppo: è stata svolta un’analisi documentale,
prendendo in considerazione diverse categorie
di fonti, sia interne che esterne all’azienda, tra
cui documenti pubblici di un panel di aziende
operanti in settori affini, le tendenze del settore,
identificate tramite l’analisi delle pubblicazioni
delle principali associazioni e organizzazioni in-
ternazionali, e gli articoli di giornale riferiti ad
avvenimenti di rilievo che hanno riguardato l’a-
zienda durante l’anno.
2. Identificazione degli impatti effettivi e potenziali
di De’ Longhi: In questa fase l’organizzazione ha
individuato i suoi impatti effettivi e potenziali
sull’economia, sull’ambiente e sulle persone,
compresi quelli sui diritti umani di queste ultime,
nell’ambito delle attività e dei rapporti di busi-
ness dell’organizzazione stessa. Gli impatti ef-
fettivi sono quelli che si stanno attualmente ve-
rificando o si sono verificati nel tempo mentre
gli impatti potenziali, quelli che potrebbero veri-
ficarsi in futuro.
3. Valutazione della significatività e della rilevanza
degli impatti: tutti gli impatti sono stati valutati
attraverso un processo di valutazione del grado
di significatività sviluppato in linea con i criteri
indicati dallo Standard.
4. Prioritizzazione degli impatti più significativi per
la rendicontazione: è stata stabilita la priorità
degli impatti più significativi del Gruppo e gli im-
patti ritenuti più rilevanti hanno guidato l’identifi-
cazione dei temi materiali inseriti nella presente
Dichiarazione Non Finanziaria.
Il Gruppo ha inoltre valutato e classificato i propri
impatti sulla base di due parametri, gravità e proba-
bilità. La gravità di un impatto negativo reale o po-
tenziale è determinata dalla sua scala (cioè quanto
grave è l’impatto), dalla portata (cioè quanto è diffu-
so l’impatto) e dalle caratteristiche irrimediabili
(quanto è difficile mitigare o sanare il danno risul-
tante). La probabilità può essere definita come la
possibilità che l’impatto si manifesti, tenendo conto
delle azioni che l’azienda adotta per prevenire lo
stesso. Pertanto, gli impatti generati dal Gruppo
Nota metodologica
De’ Longhi sono stati classificati in base al loro
grado di gravità e di probabilità, ovvero sulla base
della loro significatività. In seguito alle analisi
svolte, il Gruppo ha approvato una lista di 13 temi
materiali, dei quali tre inerenti alla sfera ambientale,
due relativi alla sfera di governance e otto relativi
alla sfera sociale. Infine, dopo aver identificato gli
impatti significativi e aver definito i temi materiali,
sono stati individuati gli indicatori GRI corrispon-
denti, da rendicontare all’interno del documento.
Di seguito si riporta la lista dei temi risultati mate-
riali a seguito dell’identificazione e aggregazione
degli impatti rilevanti. A ogni tema materiale sono
stati associati i relativi Topic-Specific GRI
Disclosure.
75
Ambiti D. Lgs. 254 Temi Materiali Descrizione degli impatti
GRI Topic-Specific Disclosure
Aspetti ambientali
Gestione delle emissioni GHG e
lotta al cambiamento climatico
Il consumo di combustibili fossili e di energia elettrica genera emissioni dirette e indirette di gas a effetto serra che
contribuiscono al cambiamento climatico. Con l’obiettivo di mitigare e contrastare il proprio impatto, il Gruppo si
impegna a implementare soluzioni finalizzate al risparmio energetico e all’utilizzo di energia da fonti rinnovabili.
GRI 302-1, 302,2
GRI 305-1, 305-2, 305-4
Gestione delle
risorse umane
Inclusione e pari opportunità
Una gestione non adeguatamente strutturata di aspetti relativi a inclusione e pari opportunità potrebbe condurre al
verificarsi di episodi di discriminazione. Attraverso policy, procedure e iniziative coordinate dal dipartimento HR, il Gruppo
si impegna a ridurre il rischio del verificarsi di tali episodi.
GRI 405-1
GRI 406-1
Aspetti ambientali
Gestione dei rifiuti ed economia
circolare
L’utilizzo di materiali non riciclabili e una non adeguata gestione dei rifiuti generati durante la produzione potrebbero
contribuire a dar luogo a un impatto negativo sull’ecosistema. Con lo scopo di mitigare l’impatto, il Gruppo mette in
campo prassi di waste management all’avanguardia e nel pieno rispetto delle normative vigenti.
GRI 306-3, 306-4, 306-5
Gestione delle
risorse umane
Salute e sicurezza dei lavoratori
La salute e la sicurezza dei lavoratori è una tematica di prioritaria rilevanza per il Gruppo. Infatti, al fine di contrastare i
potenziali rischi correlati alle attività produttive, l’azienda adotta prassi di gestione della salute e sicurezza sul lavoro, e si
impegna a implementare azioni di monitoraggio e miglioramento continuo.
GRI 403-9
Diritti umani Rispetto dei diritti umani
Il Gruppo è impegnato nella tutela dei diritti umani. Al fine di mitigare la probabilità di avvenimento di una violazione, sia
nelle operations che lungo l’intera value chain, De’ Longhi ha implementato iniziative specifiche mirate al monitoraggio
delle pratiche adottate dai fornitori. Inoltre, il Gruppo eroga corsi di formazione su tematiche e procedure relative al
rispetto dei diritti umani.
KPI non GRI: operazioni
valutate in ambito diritti umani
Aspetti sociali Promozione di stili di vita sostenibili
Conscio del proprio ruolo di abilitatore nei confronti dei propri clienti e stakeholder, il Gruppo promuove l’adozione di stili
di vita salutari, favorendo l’uso di prodotti alimentari sostenibili e diffondendo le buone pratiche per un’alimentazione
sana ed equilibrata.
-
Aspetti sociali e
aspetti ambientali
Gestione responsabile della supply
chain
Una gestione della catena di fornitura non responsabile potrebbe contribuire a determinare impatti negativi di carattere
ambientale e sociale. Pertanto, il Gruppo De’ Longhi ha adottato strumenti e meccanismi che concretizzano il suo
impegno verso la mitigazione del rischio che l’impatto si realizzi.
GRI 414-1
GRI 308-1
Aspetti ambientali Innovazione ed eco-design
L’impiego non responsabile dei materiali, compresa la loro scelta in fase di approvvigionamento, potrebbe causare dei
danni all’ecosistema. Per questo motivo, il Gruppo ha implementato delle linee guida con l’obiettivo di promuovere
soluzioni innovative e sostenibili nella scelta dei materiali.
-
Aspetti sociali
Sicurezza del prodotto ed
etichettatura
Un’etichettatura non trasparente e completa potrebbe contribuire a determinare un uso incorretto del prodotto e causare
danni alla sicurezza del consumatore. Allo stesso tempo, anche il mancato presidio delle tematiche di qualità nella fase
di approvvigionamento e produzione potrebbe generare delle ricadute in tal senso. Pertanto, il Gruppo si impegna a
garantire controlli costanti sulla qualità e sulla sicurezza del prodotto, così come sulla trasparenza nell’etichettatura.
GRI 417-2
GRI 417-3
GRI 416-1
Aspetti sociali Soddisfazione del consumatore
De’ Longhi attribuisce massima importanza alla soddisfazione dei propri consumatori. Per questo, promuove attività di
indagine sulle necessità e preferenze dei propri clienti, al fine di instaurare con essi un rapporto duraturo e di fiducia.
-
Lotta alla corruzione Etica e integrità del business
De’ Longhi si impegna a svolgere il proprio business ispirandosi ai principi di integrità, trasparenza, legalità, imparzialità,
prudenza, e nel rispetto delle leggi.
GRI 205-2 (b, c, e)
205-3
Gestione delle
risorse umane
Attrazione e sviluppo di talenti
Insieme alla soddisfazione dei propri dipendenti, un aspetto fondamentale per il Gruppo è lo sviluppo dei talenti, leva che
permette di garantire stabilità, attrattività e creazione di posti di lavoro, investendo costantemente sul capitale umano.
GRI 404-1
Aspetti sociali Utilizzo dei dati dei consumatori
Attraverso la promozione di campagne di sensibilizzazione riguardanti i rischi legati alla diffusione dei dati personali, il
Gruppo si impegna a garantire la tutela della privacy dei consumatori.
GRI 418-1
76
I principali rischi legati ai temi non finanziari e modalità di gestione
In riferimento ai possibili rischi, subiti e generati, connessi ai temi che il Gruppo De’ Longhi ha identificato
come “materiali”, in tabella si riportano, per ogni area del D. Lgs. 254, i principali rischi associati e le relative
modalità di gestione.
Ambito
D.Lgs. 254
Principali rischi Strumenti di gestione dei rischi
Lotta alla
corruzione
• Rischi connessi alla responsabilità amministrativa delle persone giuridiche, in particolare in rife-
rimento al D. Lgs. 231/2001 che ha introdotto nell’ordinamento giuridico italiano uno specifico
regime di responsabilità a carico degli enti per alcune tipologie di reati.
• Rischi legati ai rapporti di natura commerciale che il Gruppo ha intrattenuto, e intrattiene tuttora,
con parti correlate.
• Rischio reputazionale
• Codice Etico di Gruppo
• Modello Organizzativo e di Gestione ai sensi del Decreto Legislativo 231/2001
• Ambiente di controllo interno del Gruppo a presidio della compliance normativa
• Corporate Governance Guidelines
• Procedura diretta a disciplinare l’operatività del Gruppo con le Parti Correlate
Gestione delle
risorse umane
Diritti umani
• Rischi connessi al management e alla gestione delle risorse umane, in particolare in relazione
alla capacità del Gruppo di attirare, sviluppare, motivare, trattenere e responsabilizzare persona-
le dotato delle necessarie attitudini, valori, competenze professionali specialistiche e/o mana-
geriali, in relazione all’evoluzione delle necessità del Gruppo.
• Per quanto riguarda la piattaforma cinese, inoltre, esistono alcuni rischi connessi all’elevato tur-
nover del personale produttivo cinese.
• Rischi legati a possibili casi di discriminazione
• Codice Etico di Gruppo
• Modello Organizzativo e di Gestione ai sensi del Decreto Legislativo 231/2001
• Ambiente di controllo interno del Gruppo a presidio della compliance normativa
• Modello organizzativo affine alla OHSAS 18001
• In relazione agli stabilimenti europei Politica per la sicurezza e la salute dei lavoratori
• Politica di remunerazione del CDA e dei dirigenti con responsabilità strategiche
• Processo di valutazione delle performance
• Procedura di gestione degli MBO
• Survey con i dipendenti
• In relazione agli stabilimenti cinesi: sistemi di incentivazione volti alla fidelizzazione del persona-
le, investimenti nella formazione e sviluppo delle risorse interne più qualificate ed un migliora-
mento delle condizioni di vita e di lavoro all’interno dei diversi stabilimenti
77
Ambito
D.Lgs. 254
Principali rischi Strumenti di gestione dei rischi
Aspetti sociali
Aspetti
ambientali
Qualità e innovazione di prodotto
• Rischi connessi alla capacità del Gruppo De’ Longhi di continuare a realizzare innovazioni di
prodotto
• Rischi connessi ai Brevetti e ai Marchi
• Rischi connessi alla qualità dei prodotti e alla responsabilità da prodotto in particolare in relazio-
ne al rispetto degli standard qualitativi previsti dalle differenti normative vigenti nelle diverse
giurisdizioni in cui il Gruppo opera
• Rischi connessi all’evoluzione del quadro normativo, in particolare in materia di tutela ambienta-
le con particolare rilievo alle norme in materia di sicurezza e consumo energetico degli apparec-
chi elettrici per uso domestico, sui prodotti difettosi, sul periodo minimo di garanzia, sulla ricicla-
bilità e sulla compatibilità ambientale
• Codice Etico di Gruppo
• Sistema di Qualità certificato secondo lo standard UNI EN ISO 9001:2015
• Modello di gestione della sicurezza alimentare
• Politica di Qualità
• Procedure NPD
• Presidio sulla qualità attraverso audit
• Monitoraggio costante dell’evoluzione normativa
• Registrazione di marchi e brevetti relativi a prodotti
Aspetti sociali
Relazione con i consumatori
• Rischi connessi alle dimensioni del magazzino e alla tempestività delle spedizioni; in particolare,
nel caso in cui il Gruppo non disponesse di un’adeguata quantità di prodotti potrebbe incorrere
nel rischio di non soddisfare adeguatamente e tempestivamente la relativa domanda da parte
della propria clientela. Ulteriore rischio è dato da possibili inefficienze nella gestione della supply
chain che potrebbero incidere sull’adeguatezza del servizio reso ai clienti.
• Rischi relativi ai sistemi informativi: in particolare in relazione agli eventi che possono minaccia-
re la continuità di erogazione dei servizi e l’integrità dei dati
• Codice Etico di Gruppo
• Modello Organizzativo e di Gestione ai sensi del Decreto Legislativo 231/2001
• Ambiente di controllo interno del Gruppo a presidio della compliance normativa e legislazione
vigente
• Policy GDPR (include politica di conservazione dei dati e procedura gestione data breach)
• Formazione ai dipendenti in merito ai temi di sicurezza informatica e privacy
• Presenza di strutture dedicate al monitoraggio continuo del livello di soddisfazione dei clienti
Aspetti sociali
Diritti umani
Gestione della catena di fornitura
• Rischi connessi ai rapporti con fornitori in particolare in relazione all’affidabilità degli stessi in
termini di qualità dei prodotti fabbricati, delle loro prestazioni in termini logistici e di tempestività
delle rispettive consegne e in relazione dei loro rapporti con il personale dipendente
• Rischio di dipendenza da fornitore unico per alcune tipologie di componentistica per produzioni
strategiche
• Codice Etico di Gruppo
• Modello Organizzativo e di Gestione ai sensi del Decreto Legislativo 231/2001
• Procedura diretta a disciplinare l’operatività del Gruppo con le Parti Correlate
• Presidio sulle tematiche sociali attraverso audit
Aspetti
ambientali
• Rischi relativi ad eventuali danni ambientali: la produzione industriale svolta dal Gruppo con i
propri stabilimenti ed impianti potrebbe, in talune ipotesi di guasti o rotture gravi a detti impianti,
determinare danni a terzi, incidenti o danni ambientali
• Rischi relativi al cambiamento climatico: eventi atmosferici estremi (come inondazioni, elevate
precipitazioni, uragani) potrebbero minare la capacità del Gruppo di operare
• Rischi relativi a pratiche di energy management non appropriate: scarse pratiche di sostenibilità
nella gestione dell’energia potrebbero non contribuire a ridurre l’impronta energetica del Gruppo
e/o accelerano il cambiamento climatico
• Codice Etico di Gruppo
• In relazione agli stabilimenti europei: sistema di Gestione Ambientale ai sensi della norma UNI
EN ISO 14001:2015
• Ambiente di controllo interno del Gruppo a presidio della compliance normativa
• Politica ambientale estesa ai siti produttivi di Mignagola e Cluj e al sito di Kenwood
• Con riferimento ai rischi relativi al cambiamento climatico, il Gruppo si attiene a principi e moda-
lità di gestione ispirati al sistema di gestione ambientale UNI EN ISO 14001:2015. Inoltre, nel
corso del biennio 2021-2022 è stata mappata la percezione del rischio relativo al possibile im-
patto sul business aziendale derivante dal cambiamento climatico.
78
Il processo di reporting e le metodologie di
calcolo
La definizione dei contenuti della DNF 2022 ha
coinvolto tutte le funzioni aziendali rilevanti e re-
sponsabili per gli aspetti trattati nella sezione.
Di seguito sono riportate le principali metodologie
di calcolo utilizzate e relativi aggiornamenti:
• Così come già avvenuto nel precedente esercizio
(2021), per quanto riguarda la Disclosure GRI
403 (Occupational Health and Safety), il Gruppo
ha adottato la versione più aggiornata rilasciata
nel 2018 dal GRI; in particolare, come richiesto
dai GRI Standards, il numero di infortuni registra-
bili include gli infortuni in itinere per cui il traspor-
to è stato organizzato da De’ Longhi ed esclude
quindi le altre casistiche.
I dati storici riportano inoltre un aggiornamento
collegato all’affinamento del metodo di stima
delle ore lavorate per una società produttiva del
Gruppo.
• l’indice di frequenza degli infortuni è il rapporto
fra numero totale di infortuni e il numero totale di
ore lavorate, moltiplicato per 1.000.000 e sono
esclusi dal calcolo del tasso di infortunio gli in-
fortuni in itinere;
• l’indice di frequenza degli infortuni con conse-
guenze gravi è il rapporto fra numero totale di
infortuni con conseguenze gravi (ovvero che
hanno comportato assenze superiori a 6 mesi) e
il numero totale di ore lavorate, moltiplicato per
1.000.000;
• il first time quality (FTQ) indicator è il rapporto
percentuale tra i prodotti che non hanno mostra-
to difettosità funzionali o estetiche sul totale
della produzione dell’anno;
• il service call rate (SCR) è il rapporto percentuale
tra le macchine riparate nel primo anno di garan-
zia e il totale dei prodotti venduti nell’anno. Tale
indicatore viene calcolato trimestralmente su
una base mobile di 12 mesi;
• il first time fix (FTF) indicator è il rapporto per-
centuale tra i prodotti riparati che non hanno
avuto necessità di nuovi interventi di assistenza
nei sei mesi successivi e il totale dei prodotti
riparati;
• le emissioni di gas serra sono state calcolate
secondo i principi indicati negli standard interna-
zionali ISO 14064-1:2018. In particolare, si noti
che l’unico gas serra considerato è stato l’anidri-
de carbonica (CO
2
). L’energia autoprodotta da
fonti rinnovabili non è rientrata all’interno del cal-
colo di emissioni di gas a effetto serra in quanto
considerate ad emissioni di gas serra nulle.
I fattori di emissione utilizzati per il calcolo delle
emissioni di CO
2
sono stati determinati nel seguen-
te modo:
• Emissioni dirette (Scopo 1): le emissioni legate
al consumo di gas naturale e diesel per il riscal-
damento e alla benzina, diesel e GPL per la flotta
aziendale sono state determinate utilizzando
come fattori di emissione quelli riportati nella Ta-
bella dei parametri standard nazionali, pubblicata
dal Ministero Italiano per l’Ambiente, per gli anni
2020,2021 e 2022.
• Emissioni indirette (Scopo 2): le emissioni indi-
rette corrispondono ai consumi di energia elettri-
ca e ai consumi legati al teleriscaldamento; le
emissioni legate ai consumi di energia elettrica
sono state calcolate secondo l’approccio loca-
tion based e market based. Per il calcolo delle
emissioni location based sono stati utilizzati i
fattori, per ciascun Paese, presenti nella Tabella
49 - Principali indicatori socio-economici ed ener-
getici, pubblicata da Terna nella sezione Con-
fronti Internazionali, che hanno come fonte Ener-
data e disponibili nella loro versione più recente
in riferimento all’anno 2019 per i dati delle
emissioni indirette 2022 e 2021, nella versione
2018 per i dati del 2020. Nel caso in cui un paese
non fosse presente nella lista all’interno della Ta-
bella di cui sopra, si è proceduto ad associare il
fattore di emissione del continente. Nel caso di
sedi riferite a più paesi è stato utilizzato, in ma-
niera conservativa, il fattore di emissione più alto
tra quelli dei paesi rappresentati.
• Per il calcolo delle emissioni market based sono
stati utilizzati, dove disponibili, i residual mix ri-
portati nel documento “European Residual
Mixes”, pubblicato da AIB e disponibile per gli
anni 2019-2021. Per gli Stati Uniti d’America, per
il calcolo delle emissioni 2020, 2021 e 2022 è
stato utilizzato un residual mix medio per eGrid
Subregion calcolato sulla base dei residual mix
riportati all’interno del documento 2020 Green-e
Residual Mix Emissions Rates disponibile per
l’anno 2020. Per il Canada è stato utilizzato un
residual mix medio per NERC Region calcolato
sulla base dei residual mix riportati all’interno del
documento Green-e Energy Residual Mix Emis-
sions Rates disponibile per l’anno 2018. Per i
paesi per i quali non è risultato disponibile alcun
residual mix si è utilizzato, in maniera conservati-
va, il fattore di emissione location based riportato
nella Tabella di Terna di cui sopra.
Le emissioni legate al teleriscaldamento sono state
calcolate utilizzando i fattori di emissione riportati
nelle tabelle del documento “UK Government GHG
Conversion Factors for Company Reporting” pubbli-
cato dal Department for Environment Food & Rural
Affairs (DEFRA) disponibili per il triennio
2020-2021-2022.
79
Dichiarazione d’uso
Il Gruppo De’ Longhi S.p.A. ha riportato le seguenti informative nel GRI content index per il periodo di rendicontazione 01/01/2022 - 31/01/2022, secondo la
modalità with reference to GRI Standard
GRI 1 utilizzati GRI 1: Principi Fondamentali 2021
GRI Standard Informativa
Location
GRI 2: Informative Generali 2021
2-1 Dettagli organizzativi 42
2-2 Entità incluse nella rendicontazione di sostenibilità dell’organizzazione 42
2-3 Periodo di rendicontazione, frequenza e punto di contatto 79
2-4 Revisione delle informazioni (*)
2-5 Assurance esterna 148
2-6 Attività, catena del valore e altri rapporti di business 45
2-7 Dipendenti 57
2-8 Lavoratori non dipendenti 57
2-9 Struttura e composizione della governance 58
2-27 Conformità a leggi e regolamenti 65, 117
2-29 Approccio al coinvolgimento degli stakeholder 44
GRI 3: Temi Materiali 2021
3-1 Processo di determinazione dei temi materiali 74
3-2 Elenco di temi materiali 75
3-3 Gestione dei temi materiali 75
GRI 205: Anticorruzione 2016
205-2 Comunicazione e formazione su normative e procedure anticorruzione 53
205-3 Incidenti confermati di corruzione e misure adottate 53
GRI 302: Energia 2016
302-1 Consumo di energia interno all’organizzazione 70
302-3 Intensità energetica 71
GRI 305: Emissioni 2016
305-1 Emissioni di gas a effetto serra (GHG) dirette (Scope 1) 71
305-2 Emissioni di gas a effetto serra (GHG) indirette da consumi energetici (Scope 2) 71
305-4 Intensità delle emissioni di gas a effetto serra (GHG) 72
GRI 306: Rifiuti 2020
306-3 Rifiuti generati 73
306-4 Rifiuti non conferiti in discarica 73
306-5 Rifiuti conferiti in discarica 73
GRI content index
80
GRI Standard Informativa
Location
GRI 308: Valutazione ambientale dei fornitori 2016 308-1 Nuovi fornitori che sono stati selezionati utilizzando criteri ambientali 67
GRI 403: Salute e sicurezza sul lavoro 2018 403-9 Infortuni sul lavoro 59
GRI 404: Formazione e istruzione 2016 404-1 Numero medio di ore di formazione all’anno per dipendente 58
GRI 405: Diversità e pari opportunità 2016 405-1 Diversità negli organi di governance e tra i dipendenti 58
GRI 406: Non discriminazione 2016 406-1 Episodi di discriminazione e misure correttive adottate 53
GRI 414: Valutazione sociale dei fornitori 2016 414-1 Nuovi fornitori che sono stati selezionati utilizzando criteri sociali 67
GRI 416: Salute e sicurezza dei clienti 2016 416-1 Valutazione degli impatti sulla salute e la sicurezza di categorie di prodotti e servizi 64
GRI 417: Marketing ed etichettatura 2016
417-2 Episodi di non conformità concernenti l’etichettatura e informazioni su prodotti e servizi 64
417-3 Episodi di non conformità concernenti comunicazioni di marketing 64
GRI 418: Privacy dei clienti 2016 418-1 Fondati reclami riguardanti violazioni della privacy dei clienti e perdita di loro dati 65
(*) L’organizzazione non ha effettuato nessuna revisione nel periodo di rendicontazione.
81
Successivamente al 31 dicembre 2022 e fino alla data di approvazione del presente documento di bilancio,
non si è verificato alcun accadimento che possa determinare conseguenze rilevanti sui risultati patrimoniali
ed economici rappresentati, come determinati dallo IAS 10 - Events after the reporting period.
Eventi successivi
Il 2023 inizia in un contesto non molto dissimile dalla seconda parte del 2022 che lascia prevedere un pro-
gressivo miglioramento del clima economico e dei consumi nella seconda metà dell’anno dopo una parten-
za difficile, segnata da un ulteriore de-stocking da parte della distribuzione a cui si sommeranno gli effetti
della decisione del Gruppo di uscire dal mercato del condizionamento mobile negli Stati Uniti e dello sfidan-
te raffronto con la straordinaria crescita dei primi mesi dei precedenti due anni.
In questo contesto, si stima di chiudere l’anno con ricavi in leggera flessione e un EBITDA ante non ricorrenti
stabile.
Treviso, 13 marzo 2023
Per il Consiglio di Amministrazione
Il Vice Presidente e Amministratore Delegato
Fabio de’ Longhi
Evoluzione prevedibile
della gestione
Bilancio consolidato
Prospetti contabili
consolidati
Conto economico
Conto economico complessivo
Situazione
patrimoniale-finanziaria
Rendiconto finanziario
Prospetto delle variazioni
di patrimonio netto
83
Conto economico consolidato
(Valori in migliaia di Euro) Nota 2022
di cui non ricorrenti
operativi
2021
di cui non ricorrenti
operativi
Ricavi da contratti con i clienti 1 3.126.940 3.196.253 -
Altri proventi 1 31.493 25.334
Totale ricavi netti consolidati 3.158.433 3.221.587
Costi per materie prime, sussidiarie, di consumo e merci 2 (1.194.715 ) (1.630.172 )
Variazione rimanenze prodotti finiti e in corso di lavorazione 3-8 (235.736 ) 1.924 254.836 (14.978 )
Variazione rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci 3 5.519 46.710
Consumi (1.424.932 ) 1.924 (1.328.626 ) (14.978 )
Costo del lavoro 4-8 (356.710 ) 500 (385.972 ) (10.667 )
Costi per servizi e oneri diversi di gestione 5-8-15 (987.496 ) (1.432 ) (997.413 ) 289
Accantonamenti 6-8 (19.919 ) 7.258 (28.967 ) (5.406 )
Ammortamenti 7-15 (105.838 ) (93.679 )
Risultato operativo 263.538 8.250 386.930 (30.762 )
Proventi (oneri) finanziari netti 9-15 (25.341 ) 13.321
Risultato prima delle imposte 238.197 400.251
Imposte 10 (58.354 ) (88.502 )
Risultato netto consolidato 179.843 311.749
Risultato netto di pertinenza di terzi 31 2.415 651
Risultato netto di pertinenza dei soci della controllante 177.428 311.098
Utile per azione (in euro) 32
- di base
€ 1,18 € 2,08
- diluito
€ 1,16 € 2,03
L’allegato n.3 riporta l’effetto dei rapporti economici con parti correlate ai sensi della delibera Consob n.15519 del 27 luglio 2006.
84
Conto economico consolidato complessivo
(Valori in migliaia di Euro) 2022 2021
Risultato netto consolidato 179.843 311.749
Altre componenti dell'utile complessivo:
Variazione del fair value dei derivati di copertura cash flow hedge (3.893 ) 9.605
Effetto fiscale sulla variazione del fair value dei derivati di copertura cash flow hedge 525 (2.278 )
Differenze risultanti dalla conversione in Euro dei bilanci delle società estere 28.483 60.729
Componenti di conto economico complessivo relative a partecipazioni valutate secondo il metodo
del patrimonio netto
Totale altre componenti dell'utile complessivo che saranno successivamente riclassificate
nell'utile (perdita) dell'esercizio
Valutazione attuariale fondi 11.087 3.057
Effetto fiscale valutazione attuariale fondi (2.970 ) (871 )
Totale altre componenti dell'utile complessivo che non saranno successivamente riclassificate
nell'utile (perdita) dell'esercizio
Totale componenti dell'utile complessivo 33.232 70.426
Totale Utile complessivo al netto delle imposte 213.075 382.175
Totale utile complessivo attribuibile a:
Soci della controllante 210.819 381.491
Interessi di pertinenza di terzi 2.256 684
85
Situazione patrimoniale-finanziaria consolidata
ATTIVO
(Valori in migliaia di Euro)
Nota 31.12.2022 31.12.2021
Attività non correnti
Immobilizzazioni immateriali 891.181 867.877
- Avviamento 11 373.754 358.405
- Altre immobilizzazioni immateriali 12 517.427 509.472
Immobilizzazioni materiali 446.899 388.478
- Terreni, immobili, impianti e macchinari 13 210.818 178.946
- Altre immobilizzazioni materiali 14 158.071 135.813
- Diritto d'uso beni in leasing 15 78.010 73.719
Partecipazioni e altre attività finanziarie 136.336 82.475
- Partecipazioni 16 6.103 7.331
- Crediti 17 5.609 4.605
- Altre attività finanziarie non correnti 18 124.624 70.539
Attività per imposte anticipate 19 64.634 74.297
Totale attività non correnti 1.539.050 1.413.127
Attività correnti
Rimanenze 20 550.659 769.253
Crediti commerciali 21 278.811 366.668
Crediti verso erario per imposte correnti 22 15.512 9.492
Altri crediti 23 29.884 43.148
Crediti e altre attività finanziarie correnti 24-15 368.354 302.077
Disponibilità liquide 25 770.247 1.026.081
Totale attività correnti 2.013.467 2.516.719
Attività non correnti possedute per la vendita 26 1.189 1.055
Totale attivo 3.553.706 3.930.901
L’allegato n.3 riporta l’effetto dei rapporti patrimoniali con parti correlate ai sensi della delibera Consob n.15519 del 27 luglio 2006.
86
Situazione patrimoniale-finanziaria consolidata
PASSIVO E PATRIMONIO NETTO
(Valori in migliaia di Euro)
Nota 31.12.2022 31.12.2021
Patrimonio netto
Patrimonio netto di gruppo 1.659.117 1.568.577
- Capitale sociale 29 226.590 226.344
- Riserve 30 1.255.099 1.031.135
- Risultato netto di competenza del Gruppo 177.428 311.098
Patrimonio netto di pertinenza di terzi 31 4.274 2.018
Totale patrimonio netto 1.663.391 1.570.595
Passività non correnti
Debiti finanziari 773.968 681.020
- Debiti verso banche (quota a medio-lungo termine) 33 477.582 357.457
- Debiti verso altri finanziatori (quota a medio-lungo termine) 34 236.026 266.335
- Debiti per leasing (quota a medio-lungo termine) 15 60.360 57.228
Passività fiscali differite 19 83.254 70.070
Fondi per rischi e oneri non correnti 110.699 119.421
- Benefici ai dipendenti 35 38.532 53.378
- Altri fondi 36 72.167 66.043
Totale passività non correnti 967.921 870.511
Passività correnti
Debiti commerciali 37 540.687 936.229
Debiti finanziari 190.476 292.589
- Debiti verso banche (quota a breve termine) 33 91.510 221.691
- Debiti verso altri finanziatori (quota a breve termine) 34 78.502 51.860
- Debiti per leasing (quota a breve termine) 15 20.464 19.038
Debiti tributari 38 76.264 120.900
Altri debiti 39 114.967 140.077
Totale passività correnti 922.394 1.489.795
Totale passivo e patrimonio netto 3.553.706 3.930.901
L’allegato n.3 riporta l’effetto dei rapporti patrimoniali con parti correlate ai sensi della delibera Consob n.15519 del 27 luglio 2006.
87
Nota 2022 2021
Risultato netto di competenza del Gruppo 177.428 311.098
Imposte sul reddito del periodo 58.354 88.502
Ammortamenti 105.838 93.679
Variazione netta fondi e altre componenti non monetarie (1.661 ) 3.576
Flussi finanziari generati dalla gestione corrente (A) 339.959 496.855
Variazioni delle attività e passività:
Crediti commerciali 103.352 47.954
Rimanenze finali 230.225 (312.921 )
Debiti commerciali (417.726 ) 320.996
Altre variazioni delle voci del capitale circolante netto 203 13.911
Pagamento imposte sul reddito (104.086 ) (64.187 )
Flussi finanziari generati (assorbiti) da movimenti di capitale circolante (B) (188.032 ) 5.753
Flussi finanziari generati dalla gestione corrente e da movimenti di CCN (A+B) 151.927 502.608
Attività di investimento:
Investimenti in immobilizzazioni immateriali (15.282 ) (16.723 )
Altri flussi finanziari da immobilizzazioni immateriali - 978
Investimenti in immobilizzazioni materiali (113.638 ) (88.373 )
Altri flussi finanziari da immobilizzazioni materiali 522 964
Investimenti netti in attività finanziarie e quote di minoranza (890 ) (54 )
Flussi finanziari assorbiti da attività di investimento ordinaria (C) (129.288 ) (103.208 )
Flusso netto operativo (A+B+C) 22.639 399.400
Acquisizioni (D) - (98.866 )
Effetto della variazione dei cambi sulle disponibilità liquide 26.428 46.112
Esercizio stock option 3.355 7.110
Distribuzione dividendi (124.637 ) (80.671 )
Accensione finanziamenti 200.000 450.000
Pagamento interessi su finanziamenti (6.334 ) (3.923 )
Rimborso finanziamenti e altre variazioni nette delle fonti di finanziamento (379.700 ) (356.679 )
Incremento interessi di terzi 2.415 651
Flussi di cassa generati (assorbiti) dalla variazione di voci di PN o/e attività di finanziamento (E) (278.473 ) 62.600
Variazione delle disponibilità liquide e mezzi equivalenti (A+B+C+D+E) (255.834 ) 363.134
Disponibilità liquide e mezzi equivalenti all'inizio del periodo 25 1.026.081 662.947
Variazione delle disponibilità liquide e mezzi equivalenti (A+B+C+D+E) (255.834 ) 363.134
Disponibilità liquide e mezzi equivalenti alla fine del periodo 25 770.247 1.026.081
L’Allegato n.2 riporta il rendiconto finanziario in termini di posizione finanziaria netta.
Rendiconto finanziario consolidato
88
(Valori in migliaia di Euro)
Capitale
Sociale
Riserva da
sovraprezzo
delle azioni
Riserva
legale
Riserva
straordinaria
Riserva
azioni
proprie
Riserve
Fair value e
Cash flow
hedge
Riserva
stock
option
Differenze di
conversione
Riserve di
risultato
Risultato
netto di
competenza
del gruppo
Patrimonio
netto di
gruppo
Patrimonio
netto di
pertinenza
di terzi
Totale
patrimonio
netto
Saldi al 31 dicembre 2020 225.823 25.838 44.850 180.542 (14.534 ) (3.462 ) 6.784 (15.058 ) 616.438 200.133 1.267.354 - 1.267.354
Ripartizione del risultato d’esercizio 2020
come da assemblea del 21 aprile 2021
- distribuzione dividendi (80.821 ) (80.821 ) (80.821 )
- destinazione a riserve 318 7.571 192.244 (200.133 ) - -
Costo figurativo (Fair Value) stock option 3.578 3.578 3.578
Esercizio stock option 521 8.462 (1.874 ) 7.109 7.109
Rilevazione interessi di minoranza (1.334 ) (1.334 ) 1.334 -
Altre operazioni con gli azionisti (8.800 ) (8.800 ) (8.800 )
Totale movimenti da operazioni con gli
azionisti
Utile netto del periodo 311.098 311.098 651 311.749
Altre componenti dell'utile complessivo 7.327 60.696 2.370 70.393 33 70.426
Utile complessivo - - - - - 7.327 - 60.696 2.370 311.098 381.491 684 382.175
Saldi al 31 dicembre 2021 226.344 34.300 45.168 188.113 (14.534 ) 3.865 8.488 45.638 720.097 311.098 1.568.577 2.018 1.570.595
Saldi al 31 dicembre 2021 226.344 34.300 45.168 188.113 (14.534 ) 3.865 8.488 45.638 720.097 311.098 1.568.577 2.018 1.570.595
Ripartizione del risultato d’esercizio 2021
come da assemblea del 20 aprile 2022
- distribuzione dividendi (17.503 ) (106.998 ) (124.501 ) (124.501 )
- destinazione a riserve 101 310.997 (311.098 ) - -
Costo figurativo (Fair Value) stock option 867 867 867
Esercizio/Annullamento stock option 246 3.968 2.123 (2.982 ) 3.355 3.355
Totale movimenti da operazioni con gli
azionisti
Utile netto del periodo 177.428 177.428 2.415 179.843
Altre componenti dell'utile complessivo (3.368 ) 28.642 8.117 33.391 (159 ) 33.232
Utile complessivo - - - - - (3.368 ) - 28.642 8.117 177.428 210.819 2.256 213.075
Saldi al 31 dicembre 2022 226.590 38.268 45.269 172.733 (14.534 ) 497 6.373 74.280 932.213 177.428 1.659.117 4.274 1.663.391
Prospetto delle variazioni di patrimonio netto
Bilancio consolidato
Note illustrative
90
Note illustrative
91
92
93
94
95
96
97
98
Commenti alle principali
voci del conto economico
99
100
101
102
Commenti alle principali
voci dell’attivo della
situazione patrimoniale -
finanziaria
103
104
105
106
107
108
109
Commenti alle principali
voci del patrimonio netto e
del passivo della situazione
patrimoniale - finanziaria